团队激励的四个重要因素（你为什么而工作）
团队激励的四个重要因素（你为什么而工作）调查结果显示，总体来说，仅仅有13%的员工积极工作，他们对工作充满热情与干劲，奋力拼搏，不断推动公司向前发展；约63%的人对工作却“并不投入”，他们旷工早退，每天混日子，对工作并不上心；另有约24%的员工则“消极怠工”，对工作相当厌恶。20世纪90年代，盖洛普一直致力于研究测量全球职场人士的工作满意度，在长达二十多年的时间里，该项调查总共访问了遍布于189个国家的2500万名员工。最新一期的调查信息来自于142个国家的23万名全职和兼职员工。这是一本颠覆我们认知常识的书。作者巴里·施瓦茨发现，我们现行的关于管理与薪酬的理论，从其根源，也就是亚当·斯密提出的人性理论上，就存在误差，所以我们一直被误导，导致工作变成痛苦，而不是快乐。我们为什么要工作？我们为什么要放弃既快乐又刺激的安逸生活，每天早晨睡眼惺忪地从舒适的床上挣扎而起？多么愚蠢的问题啊。我们工作当然是因为我们要养家糊口。确实如此，但仅
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今天分享的书籍是《你为什么而工作》。
作者里•施瓦茨，美国宾夕法尼亚州斯沃斯莫尔学院的心理学教授，被认为是继诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔•卡尼曼之后，西方最具影响力的心理学家之一。目前为止，他已出版的书籍达10本，在专业期刊上发表的文章也达百余篇。施瓦茨之前出版的《选择的矛盾：为什么多即是少》被《商业周刊》和《福布斯》杂志评选为年度十大顶级商业图书之一，并且被翻译为25种语言。
这是一本颠覆我们认知常识的书。作者巴里·施瓦茨发现，我们现行的关于管理与薪酬的理论，从其根源，也就是亚当·斯密提出的人性理论上，就存在误差，所以我们一直被误导，导致工作变成痛苦，而不是快乐。
我们为什么要工作？我们为什么要放弃既快乐又刺激的安逸生活，每天早晨睡眼惺忪地从舒适的床上挣扎而起？多么愚蠢的问题啊。我们工作当然是因为我们要养家糊口。
确实如此，但仅此而已吗？当然不是！当你去问那些工作狂们为什么要努力工作时，他们似乎很少提到金钱。关于为什么工作，人们给出了一长串丰富有趣但跟金钱无关的缘由。
20世纪90年代，盖洛普一直致力于研究测量全球职场人士的工作满意度，在长达二十多年的时间里，该项调查总共访问了遍布于189个国家的2500万名员工。最新一期的调查信息来自于142个国家的23万名全职和兼职员工。
调查结果显示，总体来说，仅仅有13%的员工积极工作，他们对工作充满热情与干劲，奋力拼搏，不断推动公司向前发展；约63%的人对工作却“并不投入”，他们旷工早退，每天混日子，对工作并不上心；另有约24%的员工则“消极怠工”，对工作相当厌恶。
换言之，全球的职场人士中，有近90%的人认为，工作更多时候带给他们的是沮丧和挫败，而非光荣与梦想。
世界上有对自己工作感到满意的人吗？当然有，但是也仅仅是那13%的人。他们把工作当成了事业，不断磨炼和提升自我，他们从事的工作充满乐趣，就如同他们做填字游戏和九宫格游戏那样有意思。还能在挑战中磨炼和提升，最终获得超出一般的成就感。
作者认为，之所以有这么多的人讨厌工作，是因为我们没有那样的工作。我们大部分人的工作本来就是僵化机械、没有发挥空间，不断重复着同样的事情，所以，我们讨厌工作是正常的，是工作本身的原因。工作为什么讨厌呢？
亚当·斯密在他的传世巨著《国富论》里写道：
想过尽可能舒适的生活是每个人的天性，如果一个人从事某项繁重工作和他不做所获得的报酬没有任何差别的话，那么他就会粗心马虎地应付差事，而政府也会默认这种行事原则。
根据这样的人性，亚当·斯密主张把工作流程细化为简单、重复、没有实质意义的环节来进行。
我们来看一下，每天重复着机械工作的人的工作是什么样的。
亚当·斯密有一段著名的对于大头针工厂的描述：一个人把金属线拉长，另一个人将它拉直，第三个人将其切断，第四个人将它削尖，第五个人将顶端切磨好跟头部相接等等。
我曾经目睹过只雇用十位工人的这种小型生产工厂，他们一天最多能生产48000枚大头针，但如果不采用分工合作的方式，而是由一个人来完成所有工序，那么他们每个人连20枚都完成不了。
每个人重复重复再重复，虽然是枯燥的，但效率上去了。你或许会问为什么会有人愿意在亚当·斯密所描写的大头针工厂中年复一年日复一日地做着将针头和针组合在一起这种简单重复的工作。
对此，亚当·斯密给出的回答是：“人们当然并不享受大头针工厂中的这种工作，但他们同样也不愿意在其他任何地方工作。”
亚当·斯密想要告诉我们的是，人们愿意工作的唯一原因是工作所带来的报酬。只要能够获得令人满意的报酬，工作内容便无关紧要。
亚当·斯密在研究人们对工作的态度和工作期望方面显然是不够精准的，他把更复杂的思考写在了他的另一本书《道德情操论》里面。
但是后来很多的理论家们还是认为人们工作仅仅是为了钱，人性是懒惰的。这一套观点仍然流行，直到两百多年后的今天，亚当·斯密的设计已经遍布市场经济制度下的所有行业，他们都开始切分流程，量化工作，定期核算投入产出。这个时候，大家都迈着沉重的步伐出门上班，因为除了物质报酬，已经没有任何上班的理由了。
作者认为，这种认为人们工作仅仅是为了钱，人性懒惰的观点是错误的。因此，作者说如果运用亚当斯密的这套观点对企业和与员工都没有好处。那会带来什么影响呢？
1、对员工的影响
有研究人员针对各行各业的工作者做过一个访谈。
有一天，一个病人的父亲跟卢克大发脾气，说他没有打扫他儿子的病房，但他明明已经打扫了一次，但是病人的父亲坚持认为卢克并没有打扫过他儿子的房间，因而厉声斥责卢克。所以，卢克又打扫了一遍病房。但问及为什么会发生这种情况时，卢克是这样解释的：
我知道一些关于他儿子的情况，他的儿子在这里待了很长时间了。据我所知，他儿子跟别人打了架，之后就瘫痪了，一直处于昏迷状态中。我负责打扫他的房间，他的父亲整日整夜都在这里守着，而且他喜欢抽烟。所以，在我打扫房间时，他会出去抽烟，等我打扫完房间后，他再回到房间里来。
有一次，我在大厅里遇见他，他非常抓狂，指责我为什么没有打扫和收拾房间。最开始的时候，我为自己辩护，跟他争论。但是我也不知道为什么，就像有什么东西撞了我一下似的，我急忙说：“对不起，我会去打扫房间的。”
我能理解他为什么这样做。他的儿子躺在这儿已经六个月了。他一定非常沮丧和懊恼，因此我又打扫了一遍。但是我并没有生他的气。我觉得我能理解他。
另一个清洁工，本来在拖医院大堂的地，看到一个病人因为刚刚做完了大手术，在恢复性地锻炼上下楼梯，他马上就停下了手里的活儿，因为怕刚拖完的地太滑。还有一个他们的同事，每周都会给病房里换一幅画，给病人跳舞，给病人放脱口秀，逗他们开心。
他们为什么这么做呢？他们能得到什么呢？企业管理层又是怎么看待这种行为的呢？医院对清洁工的岗位要求其实是标准化的。
但其中并没有一项是让病人和他们的家属宽心，当病人的病情好转的时候，他为他们欢喜高兴；鼓励病人和他们的家属，想办法分散病人的疼痛和恐惧。当病人和他们的家属愿意倾诉时，他会认真倾听并说些宽慰他们的话。
卢克试图从工作中寻找什么，很大程度上由亚里士多德称为“终极宗旨”的组织目标所决定。医院的终极宗旨是救死扶伤，缓解苦痛，而这一观念也深深嵌入卢克对自身工作的理解中。卢克他们能充分理解这些终极宗旨并将其内化进自己的行为中，他们并不管工作职责的描述中是怎么写的，而是自发地重新定义了他们的工作日程中。
这是什么道理？是受医院影响变得高尚起来了吗？并不是。研究人员调查了大量行业，特别是一般人认为是重复劳动的、没有什么发挥空间的，比如工厂工人、勤杂工、理发师等等，发现他们中间都有人能从工作中找到意义所在，而不是单纯的干活儿领钱。
正如劳动心理学研究专家皮特所指出的那样，为了让我们对自己的工作满意，我们有必要给自己从事的工作赋予意义，甚至视为使命时，他做的就会超出“工作”和“职业”要求的范畴，工作就不再是一个养家糊口的饭碗，而变成了成就感、荣誉感和使命感的来源。
但这一切的前提是，工作本身能够给予多大的自由空间让他们养成这样的“高尚品质”。如果医院领导也是亚当·斯密的观点，那一定会认为卢克的工作效率不高，因为如果他只执行岗位职责，明明可以在同样的时间里打扫更多的房间。因为他们会做超出职责的工作，管理人员就没法再对他进行有效管理。
2、对企业的影响
企业中有两套规范的理论用于管理那些对工作不感兴趣的员工，一个是物质激励（工资），另一个是对流水线工作的严密监视，正所谓胡萝卜加大棒。现代企业的管理核心就在于薪酬的管理，对达到了某项标准的员工进行薪酬嘉奖，对没能达标的员工进行薪酬惩罚。
亚当·斯密说：促使员工努力工作、业绩出色、工作理念正确的唯一方法就是为他们的出色表现付出高额报酬。站在企业的角度，这听上去这没什么不对，即使我们不认同这是唯一的方法，我们也会认为这是个不错的方法。
但作者认为这是错的。当人们已经有努力做好本职工作的内在动力时，再给他们以金钱方面的激励，不但没有强化他们原有的好好工作的动力，反而会适得其反，大大削弱原有的工作动力。经济学家布鲁诺·弗雷将之称为“动机排挤”。这是为什么呢？
举个例子：
一家以色列日托护理中心面临着一个问题：到了接孩子们回家的时间，但越来越多的父母迟到。造成幼儿园没法按时关门，一再地推迟放学时间。尽管他们也曾苦苦劝导父母们要准时，但遗憾的是，并没有达到预期效果。不得已，日托中心最后只能采取迟到罚款的措施。
现在将有两个原因促使父母们不迟到，首先，准时来接孩子是他们的义务和责任；其次，如果他们违反了这项义务，没有准时来接人的话，他们将被罚款。但实施结果却出乎意料，让日托中心大吃一惊。原本他们是用罚款来迫使家长们减少迟到，但现在迟到现象不减反增。
为什么？简单地说，原因就在于，家长们把罚款当成了价格。罚款是什么？罚款是对违规行为的处罚。而价格呢？是购买某项东西和服务的支出。幼儿园的初衷当然是要对迟到行为进行惩戒，而家长们则把这笔罚款当成了幼儿园延长看护时间的服务费。
在罚款之前，家长会认为迟到是不对的，但实施罚款之后，家长们对迟到的道德评价的维度消失了，变成了直截了当的经济计算，他们会考虑罚款的金额是不是划算，如果是，他们就会心安理得地迟到。经济动机非但没有加强道德动机，反而削弱了道德动机。
詹姆斯·海曼和丹·艾瑞里进行的一项调查也呈现出相似的结论。这项调查询问人们是否愿意帮忙将一台沙发放进一辆面包车中。调查者为一些受访者准备了一笔合理的酬谢金，而另一些受访者却没有。
参加这项调查的受访者对他们面临的问题有两种不同的诠释：一种是将之视为社会行为（帮别人一个忙）；另一种是将之视为经济行为（为了酬谢金而做）。
当没有酬谢金时，受访者更愿意将这一行为视为社会行为，并且慷慨援助；而当调查者提供酬谢金时，受访者则将这一行为重新定义为经济行为，此时，要想受访者施以援手，酬谢金得给得“合理”。这个案例里面，大多数有酬金的受访人反而不愿意帮忙。社会动机和经济动机也是互相削弱的。
所以，对于企业来说，激励机制有时候会变为一件危险武器，一定要谨慎使用。因此，公司应该给员工更多的自主权、技能提升和成长的空间，让员工在工作中产生荣誉感、成就感。话又说回来，几百年来，企业家和员工为什么都没有发现这种观点是错误的，反而坚信不疑呢？
作者说，那是因为一个观念被发明出来，不论是正确的还是错误的，它都会对人们的行为产生深远的影响，并且，让人们的行为照着这个观念的逻辑去演变，让这个理论变得愈发的牢固，社会学理论把这个现象叫“自我实现的预言”。
比如，研究人员在小学的教室里随机地指定一些学生，告诉老师说他们“智力超群”，未来非常有可能取得很好的学术成就。当然这不是真的。由于专家这么说了，他们的老师在有意无意中改变了对待这些学生的方式。期末的时候，这些小学生真的表现得非常好。
因此，作者说这是观念对行为的作用，只要人们愿意相信，哪怕是个错误的理论，它也可以变成真的。
03、重新定义人性书中有一个故事，说的是一只蝎子想要过河，就找到一只青蛙请它驮自己过去。青蛙不干，说你会蜇我。蝎子说，不会的，要是我蜇你，我们俩都会淹死。青蛙一听有道理，答应了。
当它们游到河中央时，青蛙感觉背上一阵剧痛，大声斥责：蝎子，你为什么要蜇我？！蝎子无奈地回答：我控制不了，这是我的天性啊！说罢，它们渐渐地沉入了河底。
人类并不是蝎子。人类的行为表现也是多种多样的。但是即使没有限制，人类也无法自由地发展自己的天性。
因此人性很大程度上是出自人类自己的设计。如果我们设计的工作环境能够体现我们工作的价值，那么我们就能培育出看重工作价值的人性来。如果我们设计的工作环境能够让员工从中找到意义，那么我们就能培育出注重工作意义的人性来。
为什么我们要设计出这样的工作环境呢？好的工作环境能够让员工更加努力地工作，顾客和客户会因此而受益，雇主们同样也因此受益。当工作让员工感到有价值的时候，会增强他们的幸福感，他们会感到快乐。
一份好工作给员工带来的幸福感远超过物质激励所带来的幸福感。既然如此，我们为什么不去营造一个让员工在工作时间里能够获得真正幸福感和成就感的工作环境呢？
工业革命让成千上万的人脱离了贫困，而随着工业化浪潮的继续推进，更多人的物质生活得以改善。工业革命无疑是人类伟大的成就。但是，虽然它缓解了物质上的贫穷，却是以精神上的贫穷为代价的。
或许在经济发展的早期阶段，这种代价是必须的。但时至今日，如果还坚持这种以牺牲精神富足来换取物质富足的行为就太说不过去了。对于工作环境和工作本身的改变势在必行，且当下便是最好的时机。我们每个人都要努力，去创造一种值得我们追求的人性。
最后的话：
对于公司而言，提供完善的工作保障，分散决策权，给员工高的自主权，提供员工高于行业标准的薪酬，但不靠个人激励机制， 完善的培训体系，把公司目标和愿景融入公司的每一步实践里是任何一家企业必须要做到的。而对于员工而言，我们就需要寻找这样的公司去加入他们，成为他们其中的一员。
