团队领导的十大技巧：给你一个团队怎么带
团队领导的十大技巧：给你一个团队怎么带比如目标是“做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题。相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。这个最低要求就是四句话、十六个字：目标清晰有两层含义：什么叫清晰？
阅读前请点击右上角“关注”，每天免费获取职场文化及管理知识。职场千里马文化，只做职场干货，完全免费分享！十个人的时候，企业可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。
上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。
到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。
这个最低要求就是四句话、十六个字：
- 目标清晰，
- 职责明确，
- 赏罚分明，
- 超越伯乐。
目标清晰有两层含义：
- 一是团队的目标要非常清晰；
- 二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰？
- 能量化才叫清晰。
- 所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。
- 如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。
比如目标是“做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题。
要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。
对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：
员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能得到「超出期望」的评价或晋升？
- 如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
- 目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向。
因此，团队目标一定要清晰。
职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。
- 任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。
- 这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。
- 一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。
这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。
- 一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。
- 护短是一种非常恶劣的行为。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
- 所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。
- 反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
- 能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
- 在一个成熟的公司里，不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情，一切应该以结果为导向。
- 同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲「谁是谁的人」，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。
做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述，这个道理人人都懂。
一流的人才都来了，还有什么做不到的？
但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。
- 很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
- 管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。
- 团队的血液要流动起来，不能一成不变。
- 对于管理者来说，要善于利用「管理杠杆」，把自己的下属培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。
- 把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
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