老板如何管理中层管理者，管理最大的失败

老板如何管理中层管理者，管理最大的失败“若竞争对手多给你的高管百分之五十的工资，他们会离你而去吗？”“你的高管们为什么会频繁跳槽”或“他们为什么一个都不跳”？回顾下来，感觉这些年我听到最多的，就是老板对公司高管在工作主动性、能动性方面的抱怨。2014年某段时间患上了“互联网焦虑症”之后，企业家对高管在这方面的抱怨更多更凶了：我都愁成这样了，他们怎么还是一如既往不温不火的？我自然是知道原因的，但是不能直说，因为这一不符合职业要求，二也不会取得理想的效果。我的“看家本领”是提问：

老板到底需要与员工，尤其是高级管理层的员工，分享些什么，才能致使他们愿意分担其责任？以下，Enjoy：

作者：张伟俊 丛龙峰

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《自我觉察》，机械工业出版社出版

作为企业家的“球童”“陪练”，我的一个重要职能是充当“垃圾桶”：让老板把累积的“心理垃圾”一股脑儿地往我身上倒。

回顾下来，感觉这些年我听到最多的，就是老板对公司高管在工作主动性、能动性方面的抱怨。

2014年某段时间患上了“互联网焦虑症”之后，企业家对高管在这方面的抱怨更多更凶了：我都愁成这样了，他们怎么还是一如既往不温不火的？

我自然是知道原因的，但是不能直说，因为这一不符合职业要求，二也不会取得理想的效果。我的“看家本领”是提问：

“你的高管们为什么会频繁跳槽”或“他们为什么一个都不跳”？

“若竞争对手多给你的高管百分之五十的工资，他们会离你而去吗？”

“为什么他们要像你一样积极主动、敢于担当？”

“面对互联网，你的高管凭什么要像你一样忧心忡忡、焦虑不堪？”

这些问题的核心是：你的高管为什么要分担作为老板的你的责任？凭什么？

企业家怎样才能使公司的高管真正具备“主人翁精神”，想老板之所想，急老板之所急？

对于这一点，老板往往稀里糊涂，但是高管们的心里却一清二楚。

我的一位客户的高管向我表达得斩钉截铁：“他（老板）不分享，我不分担！”

在从事所谓的“总裁教练”工作之前，我在职业经理人的队伍里“潜伏”了好些年。对于高管的需求，我心知肚明、深有同感。

确实，时至今日，若老板对“分享”这个话题还是遮遮掩掩、叶公好龙，或口惠而实不至，雷声大而雨点小，那么，老板期求员工分担其责任的愿望一定会落空……

如此，老板到底需要与员工，尤其是高级管理层的员工，分享些什么，才能致使他们愿意分担其责任？

01

分享财富

这是首要的！要是老板的手里至今还握着几乎所有的股权，管理层得到的还只是不明显低于市场价的工资和仅仅符合法律要求的福利，那么要让大家发挥能动性和创造性，比登天还难。

嘴上虽然不说，可高管们的心里不知吼叫了多少遍：“凭什么？！”说真的，能不离作为老板的你而去，已经是你的幸运了。

做教练时，严禁说教；为商学院当“客座”时，我则尽情发挥了。

当年中国最成功的那几家企业，比如华为、联想和万科，它们的创始人任正非、柳传志和王石尽管被称为“老板”，但实际上，他们都只是经理人。

值得回顾的是，早年他们都是有可能通过种种合法或“打擦边球”的途径，让自己成为企业的重要股东的，但是他们都选择了放弃。

我正颜厉色地向老板学员们发问：这三位商界领袖在各自企业的股份多寡与这三家优秀企业的管理层员工的能动性、创造性之间，是否存在不言而喻的相关关系？

这两年我还追问：再以今天中国最成功的“BAT”为例，李彦宏、马云和马化腾在公司所占的股份比例各是多少？假如他们各自的股份不是低于20%而是高于80%，这三家公司是否有可能取得如此骄人的成就？老板们陷入深思……

20世纪90年代，作为国际管理咨询公司的一员，我曾经有幸为华为公司提供过服务。当时我每个月都要从美国飞来中国，目的是帮助华为在薪酬激励体系方面为上市做准备。

记得当年在访谈任正非和各位主要高管之后，我的老外同事们和我都挺纳闷：要是华为真的不缺钱，为什么一定要上市？难道还真是为了以此为动力和压力，逼着大家提升管理能力？

多年之后我才知道，任正非其实从来没有打算让华为上市（我后来“跳槽”到了另外一家国际咨询公司，又帮助华为做过类似的“无用功”），以上市的名义做的咨询工作，还真的只是为了内部管理能力的提升。

我还听说，任正非认为全世界最不合理的事，就是搞金融的人光靠玩弄数字游戏就能赚大钱，而真正卷起袖子埋头干实业的人却只能获取微薄的薪金。

所以他始终不让华为上市，而是把利润给数万名员工分享。

今天华为能够成为中国企业的一面旗帜，或许与任正非的这种对财富的“另类态度”有关？

当然，在华为这样的优秀企业里，制度亦即“王法”，是大于老板/总裁的。《华为基本法》中的相应文字为：“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

02

分享权力

要想让高管敢于担当，为作为老板的你分担责任，你还需要分享权力。换句话说，你与他分享权力是他为你分担责任的前提。

这一点，似乎可以被称为“common sense”（常识）？然而可悲又可叹的是，许多老板居然没有这点“基本常识”。

高管要的是什么权力？简单说来，要的是与董事长为其名片上所印的岗位相匹配的权力。尤其是那些在外资企业受过长期熏陶的职业经理人，他们不但看重“名分”，更看重“实权”。

既然自己被称为“总经理”，他们就会很自然地把公司的各个方面都“总”“理”起来，而不会把自己仅仅视为董事长的副手，事前请示、事后汇报。

实际上，按照所谓的“现代企业制度”，董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而，靠自己单打独斗、一手独创公司的老板已经习惯于当“皇帝”了，他不明白现在既然封了人家为“总经理”，人家就要当名副其实的“总统”，作为老板的你也许可以做一个象征性质的“英国女王”，但在真正的“共和国”里做皇帝，是不可思议的、大逆不道的。

我曾经服务过一位民企老板，其公司的产值早已经过百亿元，但他给新来的总经理的财务审批权还是以1万元为限。

另一位老板，在创业的初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上，后来公司要上市，花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。

该“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨“开刀”。老板希望“缓期执行”，总经理坚决不干。

结果，上述两位总经理都在短期内离开了公司。

2014年4月，柳传志为纪念联想30周年写过一篇有关于“发动机”和“齿轮”的文章，意思是说大家都要做发动机，不能满足于做齿轮，结果在网上引起了热议。

在之后的半年多时间里，借柳总的光，我在好几位客户那儿做了一个相关的调研。我让公司的高管们以无记名投票的方式，回答我三个问题：

①做发动机，你愿不愿？

②做发动机，你行不行？

③做发动机，你能不能？

结果发现：那几家公司的高管，100%愿意做发动机，而不是齿轮；几乎100%的高管也都认为自己是当发动机的料，具备做发动机的能力。

然而，起码有70%的高管认为自己在公司里当不成发动机，是因为公司的制度、流程，尤其是上司，实际上并不允许自己去当发动机。

面对数据，老板沉思：高管们的能动性、创造性的缺失，或许主要是自己的责任？

与管理层分享权力，国内在这方面做得最彻底的，恐怕要数美的集团的何享健。

何老板在美的有口皆碑，我访谈过的每一位美的高管，都对何享健在这方面的胆量和智慧赞不绝口。他那“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针，并不是辞藻堆砌，而是真正的行为准则。

2014年在为美的高管团队服务时，我听说何享健先生当年曾经打过这样的比方：

“我造一个玻璃盒子，让经理人在里面演戏。他的一举一动，我都能透过玻璃看得清清楚楚。他演得好，我喝彩；他演得差，我提醒。假如届时我有干预他演戏、代替他演戏的冲动，也无可奈何，因为玻璃把我给挡住了。但若经理人过了底线，我就会打开盒子，把他给拿下。盒子的钥匙始终在我的手里！”

2014年，芬尼公司的创始人宗毅，一下子成了企业界的知名人物。他的“裂变式创业”，成为大家讨论的热门话题。

在我看来，“宗氏裂变”的实质，就是财富分享、权力分享。

据宗毅“不打自招”，他的芬尼公司在治理和激励方面，与大多数公司曾经是没有什么区别的。只是在公司核心员工突然出走、公司面临破产危机之后，他被逼无奈，才想出了裂变这一招，以期留住管理和技术骨干。

没有想到的是，这一独特的分享权力、分享财富的方式，因为极大地激发了广大员工创业和创新的积极性，最后不仅显著地提升了企业的绩效，也大大地降低了由于业务扩张而带来的风险。

在谈到企业员工的离职原因时，马云曾经总结过两点：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。”这些归根到底就是一条：干得不爽。

同理，要想让公司高管留下来为作为老板的你分担责任、分担风险，你首先得让他们感觉“爽”。

而让他们“爽”的最佳途径，莫过于与他们分享财富、分享权力。倒过来说，你若不想与他们分享，就别指望他们与你分担。

03

请你分享

“当老板的感觉”

在前文，我提出企业家要想让手下的高管们分担责任、分担风险，他必须愿意与高管们分享财富、分享权力。但问题现在已经不仅仅如此了。

随着社会大环境的变化，高管们的需求也开始变得“贪婪”起来，他们现在已经不满足于老板仅仅与其分享财富和分享权力，实际上，他们还要求老板分享其“当老板的感觉”。

让我从一个具体事例说起吧。

我有一位企业家朋友，他在与高管们分享财富和分享权力方面做得还是比较到位的。然而，我在他的高管会议上感受到的团队氛围却让我纳闷：这些人为什么都沉默寡言、惜字如金，即使偶尔多说了几句，也显得小心谨慎，甚至有点战战兢兢？

直到有一次老板向我“请教”如何“处置”他的财务经理时，我才恍然大悟。

据老板自己陈述，在一次高管会议上，营销副总在汇报工作结束时，顺便向公司的财务部门提了个与营销有关的要求。

那天公司CFO生病请假，财务经理代为出席，实际上他只要会后转告即可，完全不用在会上表态，可是这位来公司不久的“海龟”却当场把营销副总的要求给挡回去了。

看到营销副总有点下不了台，老板跑出来圆场：“会后商量商量，再想想办法。”

可没想到这位财务经理竟然固执己见，振振有词地从公司现金流和合理避税两个角度再次驳回了营销副总的要求。

老板这下火了，当场把该财务经理狠狠地批了一通并责令他回去写检讨。让老板始料不及的是，两天后自己收到的，不是检讨书，而是辞职信。

“该财务经理提到的公司现金流安排及避税事宜，您熟悉吗？”读完那封辞职信后，我问老板。

“我不懂。”他的回答简单明了。

“那您为什么发号施令？”

“我没有发号施令，只是建议他们会后商议。”

“按照分工，这事儿归您管吗？”

“CFO那天请病假了呀。”

“那财务经理错在什么地方？”

“他太不给人面子了。”

呵呵，这下我知道往哪儿“下手”了：“他来公司之后一直在CFO手下工作，从来没有机会直接向您汇报。他那天在高管会议上高谈阔论，有没有可能是利用这个难得的机会，向您和高管们展示他的工作态度和能力？”

老板若有所思。

“按您的说法，他先是不给营销副总面子，后又不给您面子，实际上，他只不过是在上司面前坚持了自己的看法而已，而您却当众斥责他，勒令他写检查，您给他面子了吗？”

“但是，”老板开始辩解，“我毕竟是老板哪！数落他两句，就是口气过了点，也不是什么大不了的事情吧？这‘海龟’，心理承受能力这么差，我是不想用他了！”

“您仔细读他的信了吗？”我问。

“我一看‘辞职信’三个字，就把它扔一边去了。”

这下，我全明白了：原来在这个公司里，老板尽管与高管们在一定程度上分享了财富、分享了权力，然而，他“当老板的感觉”却一点儿也没有与高管们分享。

何谓“当老板的感觉”？

说得好听点，就是“自尊感”“主人感”，而说得直白一点、通俗一点，就是在自己的“袖珍王国”里当“土皇帝”的感觉，就是唯我独尊、唯我独大、我行我素乃至肆意妄为的感觉，就是在某种程度上“众人皆跪我独站”的感觉，套用一个当下的网络时髦词语，就是“任性”。

而要是手下的高管们也开始变得有点任性，跪久了想站起来换换姿势，或者说想与老板分享一些“当老板的感觉”，老板就会感觉浑身不爽甚至感觉受到威胁，进而有意无意地对那些“造反者”实行“镇压”。

对相当一部分创业企业家而言，这种“当老板的感觉”是在不知不觉中慢慢形成的，当它成了公司文化的一部分，成了“集体无意识”的一部分，大家就对此习以为常，几乎感觉不到其存在了。

此时，可能引起变化的唯一希望来自外部。如这位企业家，他就是在受到“海归经理”的刺激，并与我这个“海归教练”长谈两小时之后，才开始意识到自己身上的“老板感”的。

一年之后，该企业家“亲临”其新近并购的海外企业，他那“当老板的感觉”再次受到挑战。作为特邀“陪同”，我记得到达欧洲那个机场的时间是当地的星期天傍晚。

看到来接机的只有翻译兼司机一人，老板有些困惑：“总经理和其他高管呢？”

接机者回答：“今天是休息日呀，他们都在家休息呢。”

老板不悦，脸拉长了。我理解，在国内，老板每到一个地方，当地分公司的总经理和多位高管都是到机场迎送的。

第二天早上的第一项内容，是参观厂房和办公楼。一圈看下来，老板还算满意。

突然，老板发问：“我的办公室在哪儿？”

“考虑到您不会常来，我们没有为您安排办公室。要是您临时有办公需要，我们可以把小会议室腾出来给您用。”老外总经理回答。

老板的脸又拉长了。这我也理解，老板在中国各地有好几个分公司，每个分公司的楼里，都有董事长办公室。尽管他一年最多去两三次，但那间老板办公室一定是所有办公室中最有气派的。

现在，在这个他占有99%股份的海外分公司里，他作为老板居然没有办公室！老板的脸上有点挂不住了。

第二天早上我们同车到达公司时，老板一下发现公司正面的大墙上，安上了一个醒目的附有公司的中英文名称和标识的大铜牌。

“昨天早上我来时，怎么没看到这个？”老板问。

“哦，是昨天下午您在开会时给安装上去的。”总经理轻描淡写地回答。

“当时为什么不叫我？”老板的口气明显不对了。

“为什么要叫您？”老外总经理一脸无辜。

这我自然理解。在国内，各地每成立一个分公司，一定会把老板请过去，搞一个像模像样的“挂牌仪式”。老板在当地政要、明星的陪同下隆重剪彩，多有感觉！现在老板我在里面开会，老外你居然在外面就这样无声无息地把公司的牌子给挂上去了！

“这公司谁是老板？！”我的企业家朋友终于忍不住了。

不过还算幸运，他当时板着脸发问的对象是我，而不是那位老外总经理。要不然，我猜他写辞职信的速度，比上述的那位海归经理更快。

长话短说，我与他又一次“促膝谈心”两小时之后，老板终于意识到了欧洲经理的“逻辑”与中国老板的“感觉”之间的鸿沟，而且，“Do in Rome as the Romans do”（身在罗马，言行举止就应该向罗马人看齐），需要转变的，是他这个中国老板，而非其欧洲经理。

有研究者认为，中国当前小企业众多、大企业偏少的原因，与中国人“宁当鸡头，不做凤尾”的习惯有关。

不少人在一个企业里做了若干年“凤尾”之后，就义无反顾地离职去做“鸡头”了。

我的不少企业家朋友对此现象长吁短叹，对离去的“凤尾”怨声载道。怎么办呢？好像没招？

让众多的能人在一个“凤头”的领导下都有“鸡头感”，谈何容易！然而，榜样，还是有的！去腾讯或阿里巴巴跑一趟吧！

问问那些直接向马化腾或马云报告的高管，这么些年来，为什么他们始终选择与他们的“凤头”在一起？他们感觉自己一直在做“凤尾”呢，还是“鸡头”？

相信马化腾和马云“与众鸡头共舞”的胸怀和艺术会让我们大开眼界或无地自容。

或许我们还记得2014年9月阿里巴巴在美国上市的情景：敲钟的，不是马云，而是阿里巴巴的8位客户和伙伴。

我的一位客户曾经告诉我，敲钟，“那是我一生中最有感觉的时刻”。而马云，把那一刻献给了公司的客户。

马云对此令全球惊异的行为的解释是：“我们努力了十五年，不是为了让我们自己站在台上，而是为了让他们站在那里。”

“感觉”这词儿，与“财富”和“权力”相比，听上去有点虚、有点玄，说不清、道不明。但“感觉”的作用，有时甚至能超越“财富”和“权力”。

高管们一旦从老板那里分享到了“当老板的感觉”，能回馈给企业的价值是巨大的。

反之，老板要是只与高管分钱、分权，而不愿意分享自己“当老板的感觉”，那么在今天移动互联网、国际一体化等社会大背景下，要想让已经多少获得了“财务自由”、不需要再“为五斗米折腰”的高管们急老板之所急、想老板之所想，那无异于水中捞月、竹篮打水。

关于作者：张伟俊，“50后”，务过农，做过工；“77级”大学生。20世纪80年代，他率先将美国的心理咨询引入中国；90年代，又将美国的管理咨询引入中国。本世纪初，他担任过中外合资企业的CEO。之后的十多年中，作为领导力教练，张伟俊专注于为民营企业家提供一对一的个体服务和“私人董事会”形式的集体服务。

丛龙峰，和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士，专注于组织管理、人力资源、企业文化等方面的研究与咨询工作。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《 自我觉察：领导力提升的起点与终点 》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系。