这四种员工表现再好也不能拥有：真心对待员工却
这四种员工表现再好也不能拥有：真心对待员工却从这个案例中，我们似乎窥出了为什么“吃力不讨好”的原因。后来，通过了解才知道，他并不喜欢市场营销工作，本想着好好干一阵子，就向领导提出调岗的要求。晋升为业务主管，这并不是他所想要的。公司市场部有一位年轻能干而且业绩也不错的业务员，根据他的工作表现，晋升他为业务主管。本以为他会很高兴，工作也会更加努力。没想到自从职务晋升后，他丝毫没有高兴的样子，工作反而变得没精打采，业绩也呈直线下降。这是为什么？
如果你是一个公司的管理人员，是不是经常会有这样的困惑：
很多时候，我们对一些员工明明给予了不错的待遇，但他们似乎并不领情，使你感到“吃力不讨好”。
最近，我就因为这个踩到了“坑”。
公司市场部有一位年轻能干而且业绩也不错的业务员，根据他的工作表现，晋升他为业务主管。
本以为他会很高兴，工作也会更加努力。没想到自从职务晋升后，他丝毫没有高兴的样子，工作反而变得没精打采，业绩也呈直线下降。
这是为什么？
后来，通过了解才知道，他并不喜欢市场营销工作，本想着好好干一阵子，就向领导提出调岗的要求。晋升为业务主管，这并不是他所想要的。
从这个案例中，我们似乎窥出了为什么“吃力不讨好”的原因。
管理者和员工的关系，有的时候就象男女谈恋爱，付出的人总希望对方看到自己的“真心”，可现实是越付出越伤心。
那么，到底是管理者“无心”，还是走错了方向？
公司里，每一个员工都有着自己不同的需求，有的需求甚至成为了他们心中的愿景或目标。
那么，作为管理者，如何才能根据不同需要，满足员工的独特需求，从而做到“吃力又讨好”呢？
我们可以通过做到以下3个方面，来解决这一问题：
（一）做好前期工作：设法获知员工的需求信息；
（二）转换思维方式：换位思考，保持同理心，多站在员工立场想问题；
（三）实现行动自觉：运用例外管理原则，区别对待，正确处理。
有人会问：我怎么可能掌握每一个员工的独特要求呢？
的确，区别对待每一个员工是很难的。因为仅从每个人的外在表现，是很难获知他们的具体要求。
但事实是，每个员工都有他自己的“过滤器”，有他自己看待问题、解释问题的方法，都有着自己不同的物质和精神上的需求。
这正如《首先，打破一切常规》书中所说的：
每个人都是不寻常的。有些人几乎从受雇的第一刻起就希望你少管他们。还有些人呢，要是你每天不和他们沟通，他们就觉得被怠慢了。有些人想得到你的赏识，有一些人则觉得同事的赞赏更珍贵。有些人渴望在公开场合得到称赞，有些人则刻意躲开公开场合的炫耀，而珍爱不声张的私下感激。每个员工都呼吸着不同的精神氧气。
我们熟知的马斯洛需求理论，将人的需要由低到高分为5个层次。每个人的需求层次不一样，那么对需求的满足度也就不一样。
这就要求，我们能够及时地掌握每个员工的需求信息，了解他们独特要求。
那么，怎样才能获知员工的需求信息呢？
01开口问。直接向员工询问，这是最快速有效了解的方法。
- 你的职业目标是什么？
- 在目前职位上有什么追求？
- 将来的事业向哪里发展？
- 你对赞扬方式的偏好：喜欢公开赞扬还是私下认可？
- 你平常都在学习什么？主要阅读什么书籍？
- 你希望管理人员多长时间与你深度沟通一次？
- 你的业余有些什么爱好？
......
02侧面了解。
通过其他管理人员、同事、朋友等渠道，从侧面了解员工的信息。
03观察与交往。
通过日常观察，以及工作生活中的交往，了解掌握信息。
04列清单。
由于需要记住的员工情况很多，可以用清单的方式列出来。清单上载明：员工的基本情况、喜好、要求等。
05分类归档。
可以按部门或者按职级，将员工的具体信息进行分类归档，以便于查看。
在获知了员工的信息之后，接下来我们要做的就是如何充分利用好这些信息，有针对性地处理，为管理服务。否则，这些信息只能使束之高阁。
现实中，管理者权威缺失的一个重要诱因，多数是与员工之间缺乏换位思考，往往站在自己的立场看问题，而不是站在员工的立场去思考。
调整思维方式，重点是建立3种思维：
01换位思维。
做任何事情之前，先站在对方的角度思考一下：
员工最需要的是什么？他想达到什么样的目的？追求怎样的目标？
在搞清楚对方怎么想之后，我们才能有的放矢，去采取相应的对策，使结果更趋近于双方共识的方向发展。
02双赢思维。
《高效能人士的七个习惯》一书中提出：双赢思维是人际领导的原则。世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。
做决策前首先考虑员工能从这个决策行为中，收获到什么，能给他们带来什么好处？
这样你的决策就会受到员工的拥护，得到有效而坚决地执行。这是一个双赢的选择。
03全局思维。
团队是一个整体，每一个员工都是团队的一分子，整体的力量是无穷的。
仅凭管理者个人只是势单力薄，无论是从短期利益还是从长远发展来看，团队整体的效能输出才是最重要的。
思维转换了，方向明确了，行动力才有意义。关键在于我们怎么做？
例外管理（managing exceptionally）：最初是由泰勒（FwTaylor）提出，意思是指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作。
例外管理，取决于以下4个关键因素：
1、及时的感知和确认例外的发生；
2、例外信息在企业内外迅速和充分的沟通；
3、预先安排处理例外的业务规则；
4、例外的预防性管理。
根据例外管理原则，可以通过以下3种方法，来区别对待和正确处理员工的不同要求。
在我们获知了员工的例外信息之后，也就等于掌握了不同员工的不同需求。
这里的关键是，我们应该如何充分运用好这些信息，从而采取有针对性的措施，来满足他们的需求，而不是单纯地站在自己的立场上去思考问题。
管理学上有一个例子：一个4岁的孩子在他母亲过生日时，非常高兴地将一辆红色的玩具汽车送给母亲作为生日礼物，因为这是他最想得到的礼物，因此认为他的母亲也肯定会很喜欢。
同样如此，对待员工的不同需求，我们不能犯和4岁孩子一样的错误。而是要对员工的不同需求信息，进行梳理，客观分析，正确判断，充分运用好这些资源，以利于采取有针对性的措施。
关于例外管理，《首先，打破一切常规》书中是这样说的：
每个人都应该作为例外对待。当然，每一个员工都应该遵循一定的行为准则，一定的规则。在这些规则范围以内，按照每个人的要求区别对待他们。
职场实例：前些年，我刚到一家新公司做总经理，曾有这样一个下属，资历比较老，尽管大家对他反映平平，但我感觉看人看主流，再加上当时人手紧，认为只要能在关键时候把工作顶起来就行。于是我力排众议，聘任他为部门助理。然而，他当上助理后不久，不仅工作懈怠，而且生活中品行不端，单位里人际关系也十分紧张。年底评选先进，经过民主推荐、集体研究后，凭他的各种表现自然与先进无缘。于是，他到处大发牢骚，认为自己没当上先进太没面子。在一次会议上，竟公开提出部门助理不干了。说实话，我本就有对其免职之意，这次正好趁机解除了他的职务。当然在免职之前，我同他很好地谈了一次，既肯定成绩又指出不足，希望他吸取教训，能从头再来。
虽然员工有着不同的需求，但要分辨出哪些是合理的，哪些是不合理的，就需要规则来管控。
如果缺乏一定的规则约束，那就会变成放纵。
很多管理者会有这样的误区：以自己的主观意识去揣测员工的个人行为和动机。这实际上得到的结论，往往是错误的。
我们不妨从一开始就尝试与员工直接面对面地沟通，引导他们说出自己的真实想法以及顾虑。
虽然不同员工的需求不尽一致，但无非两个方面：合理的和不合理的。
1、对待合理的需求。
只要是在规则管控范围内的，我们可以尽可能地调整自己的思维方式和行为做法，来给予满足。
比如说，有的员工并不喜欢和接受上司在公众场合的表扬，他认为那样会使自己很尴尬和难堪，也容易招来同事的嫉妒。那么，你就可以改变这一方式，私下里给予赞许认可。
职场实例：我曾经管理过一家广告公司，我发现有一个业务员每个月的业绩排名，都在前3——5位徘徊，但我总觉得他能够做得更好。
我尝试着以别人的业绩来刺激他，但他丝毫无动于衷，毫无兴趣与他人竞争。后来，通过逐步观察，发现他并不是那种喜欢竞争的人，他心里想着的是如何战胜自己，而并不在乎其他任何人做的是否比他好。
于是，我同他进行了一次诚恳的交谈，激励他能够超过自己，追求更加卓越。他一下子来了兴趣，娓娓道出许多好的想法。我鼓励他大胆去做。在之后的一段时间里，他的经营业绩都在前3名。
对待员工合理的个性需求，其实并不需要我们付出太多，只要能够转换思维，调整行为，往往会收到意想不到的效果。
2、对待不合理的需求。
超越了规则上限的需求，那就是不合理的，甚至是无理的。
比如说，我们经常遇到的，有人看到别人晋升了，也提出升职的要求；见到别人加薪，自己也想能够加薪，等等。
对待员工的不合理要求，首先还是要以正面引导的方式，站在公司整体利益的立场上，明确态度，指出他们的不足，对其不合理的要求坚决予以抵制。
其次是软硬兼施，恩威并重。运用权力赋予的力量，让他们认知到权力的威慑，感受到足够的控制力和约束力。
写在最后：对于管理者来说，如何改变对待员工的“吃力不讨好”问题，我们可以做好这3步来加以解决：
（一）做好前期工作：设法获知员工的需求信息；
（二）转换思维方式：换位思考，保持同理心，多站在员工立场想问题；
（三）实现行动自觉：运用例外管理原则，区别对待，正确处理。
通过这些做法，可以有效地理顺管理者和员工之间的关系，调动员工的积极性，也有利于进一步提高管理效能。
