车间主管要掌握的知识（如何做好车间主管）

车间主管要掌握的知识（如何做好车间主管）三、车间主管的日常管理工作。二、如何做好车间主管？3、交货期：保证订单按期交货，使客户满意。《目录》一、认识车间主管。

《前言》

生产管理要实现的三大目标：

1、质量：要保证产品质量稳定地满足客户的要求。

2、成本：要将各项成本控制在目标范围内，并且不断努力使之下降。

3、交货期：保证订单按期交货，使客户满意。

《目录》

一、认识车间主管。

二、如何做好车间主管？

三、车间主管的日常管理工作。

《正文》

一、认识车间主管。

车间主管是车间第一负责人，负责整个车间的全面工作，包括质量、安全、卫生、效率、成本、交期、人员、设备等。各公司对车间主管的叫法不同，有的叫车间主任、有的叫生产主管、有的叫制造课长（主管）等。

（1）车间主管的特征概述：

a.劳心者而非劳力者；

b.人才而非人手；

c.是管理而不是官；

e.既管又理；

f.负责车间单位绩效的成败。

（2）车间主管的工作特征：

a.工作进度紧凑；

b.工作特点简短、片断和多变；

c.多以行动为导向，偏向口语沟通；

d.事务性工作多，决策性工作少；

e.工作中主动控制性强。

（3）车间主管角色定位：

（4）车间主管管理职能：

①规划：也可以称为计划功能。目的：知己知彼，百战百胜。

根据组织现有的人财物资源合理做好未来的计划，包括短期中期和长期，短期一般称为计划，中长期一般称为规划。

a.评估外界环境情势的变化，分析有哪些趋势对自己而言是机会（有利），哪些是威胁（不利）。规划乃是讲求如何运筹帷幄、化冲击与威胁为机会的工夫。

b.了解本身有哪些资源——自己的强项与弱点在哪里，以寻找安身利命的有利 基础，亦即界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，为企业未来发展做出贡献。

c.制定整体目标与长期发展计划，这些目标是对未来情势发展所 作的预测，以这些目标和计划作为部门努力的方向和绩效衡量的准绳。

d.依据整体目标再拟订部门的政策方针与策略，使人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。

②组织：团队合作，齐心协力。

借“组织设计”发挥团队合作功效，使整体大于个别之和。

目的是要将一群乌合之众化成百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。

一般而言，组织设计涉及以下三种做法：

a.通过组织能将一盘散沙的团队成员引导迈向统一的目标，必须借助五C建立共识（即沟通、协调、兼顾、共识、合作）。

b.车间主管基于对每个部属的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的专精效果，因此组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才华之所在。

c.车间主管除设法让部属充分表现外，更应透过沟通与协调工夫，使部属上下一心（人和）。主管要由理念的灌输、会议、目标或委员会以及各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，摈弃本位主义。

③控制：追踪考核，奖惩分明，确保成果。

只有追踪考核，才能确保目标达到、规划落实。车间主管必须事先制定各种衡量基准，掌握情报回馈，才能掌握大局，达成任务，为做好控制工作，宜遵守下列原则：

a.祛除“亡羊补牢，为时未晚”的心态。

b.重点管理，注意各种例外状况。

c.定期评估绩效，而非年终才算总账。

d.评估标准明确具体，尽可能数字化。

e.机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

④指挥: 建立共识，培养使命感。

部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和责任感，车间主管宜注意：

a.身教重于言教，待人首重诚心。

b.要有亲和力，使部属成为自己的信徒。

c.身先士卒，要求部属之前要先要求自己。

d.力行“扬善于公堂，规过于私室”（意思是：公开表扬，私下批评）。

e.奖惩宜灵活运用，但应遵守多褒奖少斥责的原则。

⑤用人: 知人善任、各尽其能。

用人功能即人力资源功能。车间主管负有为本部门培育人才的责任。

用人功能的核心是合理授权。

a、人才靠培养，挖墙角不能建立共识。

b、士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。

c、我们要用的是最适合的人，而非最好的人。

d、培养部属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。

e、利用轮调或第二专长的培养，使部属随时能“接棒”。

（5）车间主管职责：

负责本车间工时产能测评工作，按时段完成生产计划工作并监督执行；

负责合理安排生产，跟踪生产进度，完成生产任务；

负责完成本车间人员培训工作，完成重要岗位人才储备工作，完成人员需求的招聘申请工作；

负责贯彻执行生产技术要求，确保产品技术水平达标；

负责贯彻执行产品品质要求，确保产品质量达标；

负责执行现场管理工作；

负责本车间安全生产工作 ；

负责完成相应的外协工作 ；

负责组织完成次级工序管理、指导及监督工作 ；

负责完成本车间设备的保养工作 ；

负责本车间会议管理工作；

确保公司各种制度得以贯彻执行 ；

负责完成上级交办的临时工作。

（6）车间主管任职条件与能力要求：

Δ学历教育：高中以上；

Δ工作经验：5年以上；

Δ管理经验：2年以上；

Δ受训类别：基础管理培训，管理技能培训，生产管理培训，数据管理培训，现场管理培训，心态培训。

Δ技能要求：熟悉生产流程，熟悉产品技术要求，通晓产品制造全程，精通本车间各工序技能，能准确把握品质标准

Δ能力要求：较强的领导能力，较强的人际沟通能力，一丝不苟的执行力，敏锐的预判能力，果断的处理事务能力，较好的抗压能力。

二、如何做好车间主管？

1、一种态度：态度决定一切。

比如：细节决定成败的态度；自动自发工作的态度；负责任的态度；只为成功找方法不为失败找借口的态度等等。

2、两种满意度。

3、三种标准。

Δ技术标准：采用什么样的技术，做出什么样的产品。

技术标准是指对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。技术标准包括基础技术标准、产品标准、工艺标准、检测试验方法标准，及安全、卫生、环保标准等。

Δ管理标准：

采用什么样的管理体系，建成什么样的组织机构；按照什么样的管理程序，达到什么样的管理结果。

管理标准是指对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。管理标准包括管理基础标准，技术管理标准，经济管理标准，行政管理标准，生产经营管理标准等。

Δ工作标准：采用什么样的工作标准，达成什么样的工作结果。

工作标准是指对工作的责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检查方法、考核办法所制定的标准。工作标准一般包括部门工作标准和岗位（个人）工作标准。

4、四个“四”。

第一个“四”：P D C A循环：计划、执行、检查、行动（改进）。

第二个“四”：做事四步骤：理清目标，反映真实，谦善心态，行动计划。

第三个“四”：四种胜任力：组织执行力，领导胜任力，沟通能力，专业技术能力。

第四个“四”：沟通的四个步骤：聆听，发问，区分，回应。

5、五种基本修养。

Δ智：过人的智慧，以做出正确判断，适时作合理的决策。

Δ信：言必行，行必果，以建立威信，同时要信赖部属（即所谓“用人不疑，疑人不用”），进而获得部属的信赖。

Δ仁：有仁德，要爱护和关切部属。

Δ勇：有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，不畏谗言与威胁利诱。

Δ严：严守规律，尊重制度，赏善罚恶。

6、六项必备的个人能力。

Δ创造性洞察力：找出正确的问题并解决，没有问题，就是最大的问题。

Δ敏感力：能感受到别人的感受，能换位思考并正确对待别人。

Δ预测力：能从当前现状正确预测以后一个时段之事。

Δ应变力：有时事情发生虽在预料之外，能处变灵活并化解。

Δ集中力：持之以恒集中精力地做正确的事。

Δ忍耐力：活在远景里。

7、七项管理小技巧

Δ常存感恩之心。

Δ学会时间管理。

Δ欣赏、培养部属与合理授权。

Δ责人先责己，多赞扬别人。

Δ与部属分享情报和成果。

Δ识人与识己并重。

Δ走动管理最有效。

备注：如何判断时间是否被误用?

（1）是否每天都在解决燃眉之事，而非最重要的事项。

（2）是否小事花冗长的时间讨论，大事却草草了事。或者探讨大事时牵出小事，关注度转移至小事而忽视大事。

（3）一人一天的工作时间中，是否计算过有效工作时间？是否只有10%至30%的时间是有效率的？

（4）职位越高，所管事务越多，被打断次数就会越多，时间就越不易掌握。是不是自己所能控制的时间大都零散不整？

（5）是否由于忙碌，反而重视当前的短期方案，而未能有长期规范，短期做法是否带来很多的后遗症？

（6）是否办公时间常无创意或良好的工作改善对策，或不知道如何使用有效时间？

（7）可控制时间常被打扰而失去控制，以致恶性循环。例如开会是否拖延？是否不按时散会？延长开会时间的情况是否经常发生且大都效率不佳。

8、八大工作职能。

Δ生产制造任务（工作绩效）承担者；

Δ本单位人力资源开发与管理者；

Δ成本与利润责任人；

Δ本单位团队建设与管理者；

Δ本单位技术与管理双重权威；

Δ沟通者；

Δ本单位事务处理最终责任人；

Δ安全责任人。

9、生产进度的九个控制点。

Δ订单分析（数据控制）；

Δ产能与负荷平衡；

Δ人力需求预估；

Δ物料分析；

Δ采购进度控制；

Δ委外进度控制；

Δ检验进度控制；

Δ技术资料；

Δ设备保养维护。

10、十种不同员工的管理方法：

Δ敏而好学者——储备干部，培养对象。

Δ技术好、个性倔者——激将法 有条件授权。

Δ埋头苦干、中规中矩者——别忘记嘉奖。

Δ常常异想天开者——未来创新的主力军。

Δ好于表现、急功近利者——小称赞 大磨练。

Δ脾气糟、易结怨者——先渲泄情绪 冷静处理 严正指出 团队建设 单独工作。

Δ自尊心重、感情脆弱者——强调团队，顾其自尊，再三鼓励。

Δ消极悲观、缺乏自信者——鼓励帮助 体验。

Δ溜须拍马、阿谀奉承者——止夸张，盯工作。

Δ郁郁寡欢、自以为怀才不遇者——不轻视，要热情，小授权，给机会。

三、车间主管的日常管理工作。

作为车间主管，把每天、每周、每月需要做的日常工作理顺管好，生产车间的业绩自然就会持续提升，从而实现与车间团队共赢的结果。

（一）每天的管理工作：

（1）确认好当天的车间生产任务安排；

（2）负责准时组织召开生产班前会，做好产前的预防工作；

（3）安排好领料人员到仓库领取生产物料；

（4）生产现场质量、安全、卫生、进度监督检查；

（5）及时处理解决生产过程中出现的各类异常情况；

（6）负责与相关部门沟通协调，确保车间运作顺畅；

（7）生产结束后现场剩余生产物料的清点确认与标识；

（8）生产结束后现场整理整顿清扫结果抽查确认；

（9）生产日报编制与提交部门领导审查确认；

（二）每周的管理工作：

（1）部署车间一周的重要工作内容安排；

（2）组织召开车间周工作例会；

（3）车间生产周报汇总与提交部门领导审查确认；

（4）车间生产管理看板周内容更新；

（5）做好参加部门周例会的准备工作并准时参加；

（6）与下属开展思想交流活动，引导、扶正下属的思想动态；

（7）组织开展一次车间安全隐患排查活动；

（8）向部门领导做一次当面工作汇报；

（9）向质量、安全、技术部门了解车间在质量、安全、技术方面的执行情况，作为车间周例会及适时改善提升的依据之一。

（三）每月的管理工作：

（1）部署车间的月工作计划，提交部门领导审查确认；

（2）总结车间的月度工作（包括月度考核目标达成情况分析），形成月报，提交部门领导审查确认；

（3）做好参加部门月度会议的准备工作并准时参加；

（4）至少组织开展一次团队全体培训活动和班组长技能提升培训活动；

（5）配合设备部门做好生产设备的维护保养工作；

（6）必要时，对车间人员做一次优化调整；

（7）车间人员评优评先，结果提交部门领导审查确认；

（8）车间合理建议（改善提案）审查、整理、筛选，提交部门领导审查确认；

（9）彻底组织一次车间现场5S管理及安全隐患排查活动，确保车间现场的5S管理及安全符合规定的要求；

（10）必要时，组织一次车间团建活动，增强车间的团队意识、责任意识、质量安全意识等；

（11）车间现场管理看板月度内容更新；

（12）向部门领导做一次当面的月度工作汇报，聆听部门领导对车间工作的要求及建议；

（13）到质量、安全、技术等部门了解车间质量、安全、工艺执行的月度总评，作为车间月度总结会议及下月改进完善的依据之一；

（14）按时、保量、保质完成上级领导临时交代的其他工作任务；

（15）邀请质量、安全、技术部门参加车间的月度总结会议，借助其力量提升车间的质量、安全、工艺执行意识。

作者：企业管理变革推动与辅导者，张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。