论愿景使命价值观：使命愿景价值观

论愿景使命价值观：使命愿景价值观使命：驱动前行的发动机所以，我们说战略脱胎于使命、愿景、价值观。战略的根是“七件套”的“上三路”：使命、愿景、价值观。在介绍具体的内容之前，我想先讨论一下“七件套”之间的关系。使命是一家企业的“志向”，它会引领企业的发展，决定企业的愿景。而使命和愿景，共同决定战略的选择。当战略确定以后，我们就需要与之匹配的组织、人才战略，并为实现这个战略制定激励体系（以KPI或者OKR为基础的激励手段）。以价值观为代表的文化，则是战略实施的土壤。在“七件套”中，战略处于核心位置。它是承上启下的关键，向上要与使命、愿景连通，向下要与目标、组织、KPI 协调。而价值观则要支撑战略的实施。

文章作者 | 语嫣（张宇），阿里巴巴集团荣誉合伙人，淘宝创始团队核心成员，淘宝前总裁，摘选自《生长：从战略到执行》，湛卢文化出版

使命会让我们去做出正确的事， 而不是正确地做事。

愿景除了要足够清晰， 也要足够远，足够激动人心。

价值观可以保证取得结果的过程不跑偏。

战略的根是“七件套”的“上三路”：使命、愿景、价值观。在介绍具体的内容之前，我想先讨论一下“七件套”之间的关系。

使命是一家企业的“志向”，它会引领企业的发展，决定企业的愿景。而使命和愿景，共同决定战略的选择。当战略确定以后，我们就需要与之匹配的组织、人才战略，并为实现这个战略制定激励体系（以KPI或者OKR为基础的激励手段）。以价值观为代表的文化，则是战略实施的土壤。

在“七件套”中，战略处于核心位置。它是承上启下的关键，向上要与使命、愿景连通，向下要与目标、组织、KPI 协调。而价值观则要支撑战略的实施。

所以，我们说战略脱胎于使命、愿景、价值观。

使命：驱动前行的发动机

我想问你一个问题：企业和团队为什么需要使命？

使命之于个人，会让我们有限的生命更加有意义。那使命之于企业和团队，又意味着什么呢？若想弄清楚这个问题，一定要先回答“我们为什么在一起”，以及“我们在一起世界会有什么不一样”这两个问题。

每个团队都是自带使命的，因为每一个创始人在创立一家公司时，都有自己的想法和目标。使命之于企业，是超出个人需求的东西，比如做这件事情的意义是什么，我们为什么走到一起。使命能够创造凝聚力，让组织的意义超越个体的意义。

也许有人会说，我没有使命，只是为了赚钱。但从本质上说，赚钱也是你定义的自我使命。而如果仅仅把赚钱当作使命，那么我们就会发现它是一个“有限的游戏”，而我们的目标就是赢得游戏。这样的话，会出现一些问题：当历经艰难困苦之后，赚钱的目标虽然实现了，不过由于边际效应递减规律，持续赚钱这件事带来的快感与成就感会逐渐降低。这时，游戏基本上就可以结束了。此时，迷茫会再次涌上心头，我们该何去何从呢？

为了让每一位同侪的内心充满力量，为了让企业可以走得更远，我们需要思考：企业为什么而存在？企业的使命和参与其中的个体的使命如何连接？什么才是真正能够激励团队走得更远的东西？

2004 年入职阿里巴巴之前，我从事的是企业咨询工作。那时，客户会委托我所在的公司做企业文化策划。通常，这项工作的首要任务就是总结使命、愿景。当使命、愿景被客户接纳以后会发生什么呢？通常它们会被打印出来贴在墙上，然后就没有后续了，反正收了钱，我们的工作就算完成了。

当时我遇到过一个很讽刺的例子，是所在的咨询公司接到了一个企业文化的项目。到了客户的公司后，该公司的老板说：“我们公司想要做世界一流的企业，我们知道人才非常重要，所以要以人为本。”但是当我与同事进入厂区后，发现在广场旗杆下面有一个圈，圈里面站着一个人。当时是夏天，气温非常高。我就很好奇，问那是什么。

对方公司的员工告诉我们，那个圈叫 “思过圈”——无论谁犯了错误，不管他是什么职级，他的上级都可以要求他到圈里思过。后来我们在该公司的办公区域也发现了很多类似的“思过圈”，这和墙上到处贴着的“以人为本”形成了鲜明的对比。那段时间，很多企业对使命、愿景、 企业文化的认识还停留在贴在墙上的阶段，希望 20 年后的今天，我们可以对它们有一个全新的认识。

在做业务的过程中，我们总是会面临很多艰难的抉择，使命会让我们去做出正确的事，而不是正确地做事，只考虑完成数字指标。

我想，每一个CEO都希望团队这样看待任务：守土有责，使命必达。所以，只有告诉团队“使命是什么”，用使命建立与每个参与者之间的关联和共鸣，才会拥有这种由使命驱动的团队。

就像上文提到的一样，当员工看到“创建一流企业”“成为行业领头羊”等标语之后会怎么想呢？这和他们有什么关系吗？他们真的会被这样的使命、愿景所驱动吗？

能够与员工产生关联，引起共鸣和自豪感的使命，必然也能够连接社会和伙伴。这个使命所描述的事情，肯定能让听见的人认同、心潮澎湃，并且愿意为之付出所有的努力。这些努力，很大程度上是让每一个员工不断超越自己的边界，成为更好的自己。

愿景：你要成为什么样的公司

愿景需要回答的问题是：我是谁？我要去哪里？

首先，愿景是对公司的定义，也就是公司的样貌，比如阿里巴巴的愿景也曾包括“要成为数据分享第一平台”，之后还曾包括“要成为最佳雇主”等。愿景是随着时间的变化而定期更新的。

其次，愿景通常会包含未来5～10年的清晰目标，需要描述我们要一步步成为一家什么样的公司，可以是业务上的， 也可以是其他关于公司样貌的。这有点像我们国家的“第一个五年计划”“第二个五年计划”……愿景会指出为了完成使命，我们未来5年要向哪里走，以及未来 5～10 年的长期目标是什么。

愿景除了要足够清晰，也要足够长远，足够激动人心。

使命和愿景的本质区别

使命和愿景很容易混淆，想要分清它们，就得知道两者其实是从不同的视角去描述我们对企业的定义的。

使命通常是指我们要给这个社会或者整个世界提供什么。也就是这个世界因为有我们这样一群人，会有什么变化，有什么不同。使命是要建立我们跟这个世界、跟我们客户之间的关联。

愿景是关于企业自身的，即我们要成为什么样的企业，以及想要实现使命，我们要用什么样的手段，或者呈现什么样的样貌。

使命对应他人视角，愿景对应自身视角。

价值观：自上而下的行为准则

我一直认为“价值观”这三个字不是非常准确。它源于英文 Values，确切地讲是价值观念或者是价值选择，因为简化成“价值观”三个字，中国人自然就会联想到道德层面，有了好坏之分。

事实上，企业的价值观更像是一种“行为准则”。它是企业中所有员工在面对问题的时候一致的价值选择：没有对错，只是选择。

价值观最基础的功能很像交通规则，大陆法系规定右侧行驶，海洋法系规定左侧行驶，两个法系都选择红灯停、绿灯行。这些选择本身是没有对错的，但是一旦大家达成共识，交通就会很顺畅，一旦有人不遵守，交通秩序就会出问题。价值观，即价值选择，也是一样的道理：建立公认的规则，可以让企业运行得更顺畅、更高效。

除此之外，价值观还需要回答另一个层面的问题：当遇到冲突的时候我们是怎么选择的？我们在公司这个场域里面达成的共识是什么？这里面可以包含团队、公司等很多层面，比如谷歌的“不作恶”就是公司层面的价值主张。

我在中欧国际工商学院读 EMBA 时经常被教授叫上去发言，结束时总有同学跑过来跟我说，我们班的某某某也来自阿里，为什么你们说的话都是一模一样的，是被洗脑了吗？我也经常在想，我们为什么会给大家这样的感觉。大概背后的原因是，在阿里巴巴工作时间长了，思维逻辑背后的价值选择趋于一致，就带出了鲜明的特征，也就是所谓的“阿里味”吧。

在阿里巴巴，我们价值观的第一条是“客户第一”，这条价值观对业务的影响非常深远。尤其在业务判断这个层面，大家会集体选择客户第一，遇到争论的时候也以它为衡量标准。

数字考核保证结果，价值观保证取得结果的过程不跑偏，这是价值观在阿里巴巴运营过程中起到的另一个巨大的作用。

所以当价值观定义了共同选择的标准，一旦遇到像阿里旺旺这样的事时，我们就不会因为影响某个团队的KPI等问题去争执，去阻挠，大家会一致将目光聚焦到客户的需求上。后来，我们还更深入地去讨论，为什么客户会选择当面交易，发现最大的问题就是对交易安全性的担忧，所以我们接着又去大力推广支付宝的担保交易，在每个商品页面的最下方、每一个交易环节都放上担保交易的说明……慢慢地，业务进入了一个正向的循环。

可见，价值观在业务选择上能够保证动作的不“变形”。让我们拔开 KPI 的数字迷雾去寻找一个健康成长的路径。它的影响往往是决定性的。

使命、愿景、价值观

让我们“志同”而“道合”

使命通常描述的是：我们要做的是什么？世界因为我们的存在会有什么不同？我们为什么而存在？

愿景描述的是实现使命后能获得什么里程碑式的成就（5～10 年的目标），以及我们要成为什么样的企业。

价值观是这个企业各个层面（业务、团队、个人）的共同行为准则与价值判断，涵盖了公司日常运营过程中在遇到选择时做出价值判断的标准。

使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”。

以登山队为例，登山队的使命很可能是征服世界最高峰、让人类足迹留在最高峰上、不断超越人类可以攀登的高度…… 其愿景可能是10年之内成功登顶世界十大高峰，也可能是用无氧方式攀登珠穆朗玛峰……同时，愿景也可以包括关于“我们要成为什么”的描述，比如成为世界上速度最快的登山队。

那它的价值观又是什么呢？登山过程中面临很多需要提前说明的选择，比如为了完成登顶的目标，登山队中途不会援救队员，如果有人跟不上必须离队；或者必须坚持一个都不能少，宁可一起被困，也要共同进退……这是团队层面的，还可以有一些个人层面的，比如每个人都要全力以赴，要团队协作……不管哪个原则都没有对错，但要在出发之前达成共识，不要临时讨论。

使命、愿景、价值观三者在企业中既要非常明确，又要保持内在的一致性，没有冲突，共同发挥作用。它们是整个体系的“上三路”，是这个系统的顶层结构，决定了战略的制定和执行的方向。

提炼使命的 3 个关键

企业的使命不能太小，也不能太短期，它要能将创始人心里的种子播撒到每一位员工的心里，让种子在那里生根发芽。

关键 1：利他的使命更容易得到认可

企业的使命必然不能只体现创始人（企业主）的价值观，也不能只体现本企业的价值观。它要让企业的发展过程成为一个“无限的游戏”，要让每一位参与者成为长期的建设者而不是短期的参与者。从这个角度看，利他的使命比较容易达成目标。

虽然，作为平凡人，我们做出利己的选择是本能，但我们仍需要在利己和利他之间达到平衡，或者说通过利他达成利己。这种平衡表现为企业在为客户提供价值的同时实现自己的利益，它是现代商业的基石。

在现代商业世界里，“企业为什么而存在”这个问题的本质是企业能提供什么服务。所以想要长远发展，利他的使命更为合适。利他的使命也更容易获得团队的认同，让企业拥有越来越多志同道合的伙伴、越来越少的打工者。

关键2：使命应该能够唤起员工内心的动力

一个使命能否让我们走得更远、更好，还需要看它能否给多数人提供内心的动力，在这之中认同感和自豪感是最好的检验标准。

新加入的员工不一定会认同企业的使命，他们的加入可能只是机缘巧合，但是一个好的使命往往是有号召力的，能慢慢聚拢人心，唤起员工内心的动力。

很多企业把使命贴在墙上，希望通过贯宣将其送达到员工的头脑。这样做的效果有限。企业应该让员工看见实实在在的使命实现，让他们看到客户从一个个数字变成了一个个活生生的人、一个个鲜活的故事。这时，每一个人才会真真切切地感受到使命所赋予他们的意义。这些会超越工资、股票、年终奖……所以，企业要想让使命变成每位员工心里的动力，就要找到能令所有员工产生共鸣的方式，而不是通过生硬的贯宣。

使命要长期坚持，也要有较高的传播率和较低的遗忘率。

每一位创业者都希望公司长久，所以要用无限游戏的思维重新考虑企业的使命，如何让团队成为

共同的建设者，而不是短期的打工者。

所以使命也要体现足够的远见，不能短视，并且需要长期坚持和投入。那么，要长期到什么程度呢？我想最起码要20年吧。当然，在实现过程中也可以不断调整，但不要过于频繁。

在传递使命的过程中，我特别不喜欢“贯宣” 这个词。尤其是对于“90 后”“00 后”，他们的自我意识更加强烈，也不会轻易接受别人灌输的观点。还是那句话，要想让使命真正触动所有参与者，就必须去寻找能引发共鸣的方式。

从我加入淘宝开始，每年都在挑战“不可能完成的任务” —— 一群年轻的员工面对增长200% ～300% 的业绩要求。一开始，大家都会觉得完成任务很刺激，但慢慢地就会觉得一切都是理所当然的，没什么特别的感觉。比如，以前淘宝年会的固定模式是：各个团队领导上台总结自己的团队今年做了哪些努力，取得了什么样的成绩，具体的业绩数据是怎样的，然后各个团队再表演一些节目，欢乐一下就结束了。但这样的年会让大家多少有些麻木。

2008年，我们管理团队讨论如何让年会办得更好。最后，我们就想：“淘宝是大家的淘宝，能不能把消费者请来，让他们说一说自己这一年对淘宝的感受？能不能让开店的卖家现身，让我们看到活生生的人，而不是电脑屏幕后面闪烁的旺旺头像？” 所以，这一年的年会，我们就请了很多人来讲述他们在这一年经历的真实的喜怒哀乐，这些人包括卖家、买家以及淘宝的店小二，当然也有像游林冰等淘宝魔豆宝宝公益项目帮助过的单亲妈妈……多年以后，很多参会者尤其是店小二们提起那次年会还是激动不已。

这样真诚的方式，不仅让所有参与者产生了共鸣，而且让大家从中获得了超越物质、金钱、权力的力量。

关键 3：使命要生动、好记、口口相传

使命的描述有一个基本的要求，那就是生动、好记。

我遇到很多创业者，当问起企业的使命、愿景、价值观时，他们自己还需要打开手机、电脑， 或者到自己公司的官网去查看。

我猜测，原因可能有两个：第一，他们认为企业的使命是给外人看的，比如投资人；第二，使命没特点或者不好记。这类使命往往都非常长、面面俱到而且描述得很书面，里面还有很多比较专业的概念，听完以后记不住，可能一时也理解不了。使命是需要大家理解并且认同的，如果在第一步的记忆、理解上就遇到问题，后面的问题可想而知了。

我们要让使命有较高的传播率和较低的遗忘率，就需要考虑使命背后的叙事方式（故事）。它能让使命变得生动、好记、口口相传。使命背后的故事可以从与创始人、创始团队血肉相连的部分开始，不断生发客户与合作伙伴的真实故事。这些充满人情味的故事，让人们更愿意去主动传播而不会被遗忘。这些故事必须是真实的，只有真实才会充满力量。在此，我列出一些知名企业的使命给大家参考（见图 1-5）。

罗伯特·席勒（Robert Shiller）在《叙事经济学》（Narrative Economics ）中举了一个例子：

人类学家威廉·M. 欧巴尔（William M. O’Barr） 和经济学家约翰·M. 康利（John M. Conley）采访了一些投资经理并请他们谈谈自己的业务 结果发现公司员工普遍倾向于讲述有关公司成立及其价值观的故事。

各家公司的故事都有一些共同特征 类似于人类学家所说的原始部落用来讲述自身起源的创世神话。这样的故事往往聚焦于一位男性（极少数情况下是一位女性），这个人在创建部落，或者说，创建公司的时候，展现了非凡的远见或勇气。这样的叙事倾向于回归到创始人的故事 从而让很多讲述公司现状的故事更具说服力。

我在阿里巴巴工作期间，也发现很多外部的朋友对马云老师带领十八位合伙人创立阿里巴巴的故事津津乐道，对阿里巴巴的价值观更是除了认同之外还到处“布道”，我想这就是阿里巴巴“创世神话”的叙事传播吧。

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