提高人才价值的方法（如何有效挖掘人才潜能）
提高人才价值的方法（如何有效挖掘人才潜能）阿尔戈特很快晋升为Corrientes啤酒厂总经理，后又被任命为Quinsa旗舰品牌Quilmes的CEO。他带领着当时被视为拉美最佳高管团队，将Quinsa从家族企业转变为备受尊敬的集团公司。还有一个经典案例，Quinsa公司旗下一家小啤酒厂寻找一位项目经理，HR想到了阿尔戈特，他是骇人听闻的1972年安第斯空难的幸存者之一，直觉告诉你，他是一个“有趣”的人选，他应该可以，但他没有营销或销售方面的工作经验和专业知识。幸运的是，他被选中了。两个经典的案例想分享给大家。某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，公司通过猎头招聘了一位毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理，在制定的每一项“能力”得分上他都表现优秀。但实际结果是这位CEO无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变，任期内表现平平，这家公司不得不在3年后劝退他。
为什么我们的人才招聘总是不成功，为什么空降的高管总是无法胜任公司的岗位要求，为什么有些我们不看好的人却能成为企业的中流砥柱，发挥很大影响力；其背后的原因其实都是潜能的作用。
什么是潜能？潜能对于企业的持续发展和人才培养有什么用，为什么如今企业越来越重视胜任力的开发？
我们应该如何有效挖掘人才潜能，今天我们一起来学习。
潜能是指具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
两个经典的案例想分享给大家。
某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，公司通过猎头招聘了一位毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理，在制定的每一项“能力”得分上他都表现优秀。
但实际结果是这位CEO无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变，任期内表现平平，这家公司不得不在3年后劝退他。
还有一个经典案例，Quinsa公司旗下一家小啤酒厂寻找一位项目经理，HR想到了阿尔戈特，他是骇人听闻的1972年安第斯空难的幸存者之一，直觉告诉你，他是一个“有趣”的人选，他应该可以，但他没有营销或销售方面的工作经验和专业知识。幸运的是，他被选中了。
阿尔戈特很快晋升为Corrientes啤酒厂总经理，后又被任命为Quinsa旗舰品牌Quilmes的CEO。他带领着当时被视为拉美最佳高管团队，将Quinsa从家族企业转变为备受尊敬的集团公司。
为什么电子产品销售公司的CEO人选看似合适，却在实战中败北？为什么阿尔戈特这样显然不符合招聘条件的人却获得了巨大成功？
所有的结果最后的指向其实就是潜能，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
01 为什么潜能如此重要
一个完整的招聘系统一定有四项配置，即体力；智力/经验；能力；潜能。
很多企业的招聘只关注前三项，而总是忽略潜能的评估；体力是优秀人才的基本保障，经验是既往的成功经验，能力的背后是岗位胜任力模型；这些都是显性能力，可有效评估。
但是，当技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低；我们认为应该用素质和技能来评价求职者，尤其是管理者，用这些标准来预测他们未来的表现。
情商成为比智商更重要的标准。
“VUCA”时代，这个年代不是看你有多牛，而是你将来能有多牛；现在在某个岗位牛逼的人，一离职，可能马上就找不到工作；现在问题不是是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
这个时代变了，竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都变了。
风来了，你得变成猪，不然旧的衣服被吹掉，你就只能裸奔了。
所以，我们必须升级我们的招聘系统，系统为何需要升级，因为精英人才真的就是一种稀缺动物。
普华永道2014年报告：68位CEO中的63%表示，他们非常担心各级别员工是否能获得未来所需的相应技能。
有分析报告显示：56%的管理者认为，候选人现有的能力和未来担任高管职务所需技能之间存在极大差异。
这两个报告信息量很大，其实管理者最应该担心的他们自己。
认知创新发展的时代已经来临，谁具备更深的认知，更敏捷性的组织、更开放的创新机制，谁才能在这个时代活的更久、活的更好。
02 升级你的招聘系统
人才战争早已打响，你也应该升级一下你的人才招聘系统了。
核心举措是不断优化你的招聘流程。
第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年就说到：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”
好多公司都有很多比较成熟的“潜力培养”项目。参加者因业绩好而被认定为未来表现佳。这种项目应该叫做“以前优秀”项目。
衡量潜力的第一个指标是正确的动机以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。
高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。
潜力候选人具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈以开放心态学习和改进。
洞见：收集并准确理解新信息的能力。
参与：善于运用感情和逻辑进行沟通能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
回头看看，阿尔戈特都做了哪些？融化雪水给同伴止渴，从死去的乘客身上切下肉片，晾干后给同伴充饥，冰上融水——水向东流，让他意识到飞机坠落在安第斯山脉阿根廷一侧，而非智利一侧，不离不弃地陪伴濒死的难友Arturo Nogueira，设法转移这位年轻人因腿部多处骨折带来的剧痛，鼓励幸存同伴，不要放弃，说服他们达成“互助协议”，如果有人死亡，幸存的人可以靠吃掉死者的遗体而活命。
看到这里，是不是吓尿了，先不要害怕，思考一下，这些行为都展示了阿尔戈特哪些特质？
无私动机、没有被绝望击垮、在幸存者中扮演至关重要但又谦逊的角色、对周遭环境始终保持好奇、顽强决心、积极参与。
这些特质如何帮助到他呢？
出于战略需要，他建议公司放弃他负责的农业综合企业，让大家用投票的方式让自己出局（大公无私）。
自走访顾客、客户，了解各个级别的员工，获得常常被忽视的意见（好奇心）。
支持并采纳了革命性的营销提案，让Quilmes的销量提高了7倍（好奇心）。
Quilmes和雀巢的继任CEO都是他选拔的人才（独具慧眼）。
出售所有非核心资产，使公司能够扩大区域性的啤酒业务（独到的战略决策）。
改变Quilmes低效甚至有害无益的企业文化，开创管理者和下属一起开会的先例（惊人的决定）。
当时他受命创办一个新酒厂，刚接手就面临资金短缺问题，但他没有放弃，而是竭力融资。几个月后，阿根廷因货币贬值和严重通胀发生动荡，他依然挺了过来，最终工厂在15个月内建成并开始运营。
第二步，如何慧眼识人。详细梳理其生活和职业经历，通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。
了解他人，问题不在于如何沟通，而是如何提问！
比如了解“好奇心”，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习以及能否在失败中吸取教训。
提问题时，应要求对方回答具体事例。
深入了解潜力候选人动机、洞见、参与和决心四个潜质。
当然，你不能在一棵树上吊死，还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈，这就是背调的魅力。
好的访谈技巧应该在组织里面广泛推广而且要不断训练。
研究者发现优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。
重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。
第三，新员工培训。
优秀的员工被你招到手了，然后应该怎么办呢？当然是新员工培训啦......
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。
如何留住有潜力的人才，要给他们自主权，持续发挥他们的一技之长以及帮助他们树立更高的目标。
不要不把钱当回事，所有员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。
但钱确实不是万能的！
尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。
不是所有有潜力的员工离职都是应为钱，研究结果表明：薪资因素只占4%的比例，更普遍的原因是：与上司不和，获得支持不足以及缺乏成长机会。
所以，薪酬这个事情其实挺简单的，公司只需提供公道的薪资，最好能比平均水平高些就可以了！
潜能人才更关注的是自主权，因为他们有较强的自驱力和自我成就意识。
他们可能更关注组织中做的事情，做事的时间、和谁一起做事以及如何做事这些维度。
为潜力人才提供发展机会让他们走出自己的舒适地带发挥潜能。
有难度但依旧可以完成的挑战减少分心的杂务能让有潜力员工在专业上有所建树。
但是如果将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才。
只有横向轮岗、多元化、复杂具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。
职业生涯中到底是什么激发了我们的潜力。
71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务；49%的人提到了轮岗和个人导师。
03 什么样的能力才能成功
地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。
因此，我们要睁大双眼。寻找动机强烈的人才，在追求有挑战性目标时敢为人先，为人谦虚，把集体放在个人之上，充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联，积极参与工作并与他人互动以及具有克服挫折和障碍的决心。
当然，也不要喜新厌旧。不能忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素
尤其是与领导力有关的因素。
无论哪一层级找到、任用高潜力人才、留住人才、发挥他们的潜力。
永远寻找高潜能的人才，从选拔开始，保证企业人才发展在正确的道路上。
