什么是自由潜（高潜到底如何衡量）
什么是自由潜（高潜到底如何衡量）看了以上，我们的hr同学已经满头包，明明只是简单一个让你勾选下高潜，怎么就这么难呢？绩效好就是高潜员工必要非充分条件么？满分5分，绩效在4～5的同学就能等同于高潜员工么？ 又到年度绩效考核的时候，接收到薪酬绩效团队发来的表单，需要提名高潜人员。 在培训会议后，又管理者来问，到底什么是高潜人员？是绩效好的同学就是高潜人员么？是这些特别难替代么？是在未来的时间段内职位能够晋升么？或者能放到其它区域做锻炼么？如果放一个时间段看未来我们该看多久的时间段？
（2019.01.11/mutualhunter/author：JoannaWU）
一、高潜是个啥
又到年度绩效考核的时候，接收到薪酬绩效团队发来的表单，需要提名高潜人员。
在培训会议后，又管理者来问，到底什么是高潜人员？是绩效好的同学就是高潜人员么？是这些特别难替代么？是在未来的时间段内职位能够晋升么？或者能放到其它区域做锻炼么？如果放一个时间段看未来我们该看多久的时间段？
看了以上，我们的hr同学已经满头包，明明只是简单一个让你勾选下高潜，怎么就这么难呢？绩效好就是高潜员工必要非充分条件么？满分5分，绩效在4～5的同学就能等同于高潜员工么？
想想这么一个场景，我们招聘一个行政专员，你对她对预期就是做好日常行政工作（包括访客登记、办公用品管理等）。她作为一个应届生，做得特别出色，还帮助约了不少成本，也将客户接待的工作做得十分妥帖。你会将她作为高潜么？
或者我们有一个大区销售经理，他带的团队每年业绩情况在各个区域经理中特别突出，团队管理风格稳健，主管对他的评价是没有惊吓只有惊喜，但这样的一位大区销售经理距离晋升至区域总监还有一定差距。你会把他作为高潜么？
想到这两个实际操作案例，我们可能会说这两个人的岗位和级别都不在一个重量级上。那对于企业而言，高潜员工是否有一个基准呢？是基于团队（销售、研发、运营、职能）么？还是基于岗位级别高低？
职海领航配图
在之前的文章中曾经提过，起头做任何事情要不忘初心。
我们做高潜人才的盘点目的是什么？是ceo的一个指令么？是hr的绩效管理的一个关键项目么？这一切都可能是启动高潜提名的一个外部指令。
纠其根本，高潜人才的选拔还在于对于人才的供给，决定谁上谁下，决定发展谁，决定如何发展的路径。
其实对于高潜人才的盘点就是对于组织以及关键岗位的盘点。
我们在一个组织中，哪些部门会被作为关键部门？哪些部门会被作为关键岗位？如果这些关键岗位上缺少了哪些人会导致部门运作失灵？这就是对于岗位的初步判定。
然后再落实到在岗位中的人员身上，目前在岗位上的人员是否适应这个岗位，他本身的绩效如何、能力如何、潜能如何，是否具有可拓展空间？
如果在这个岗位上目前看起来没有可胜任的角色，那么放眼公司内部，有谁能够担纲这个角色？我们是否有相应的人才储备？如果没有的话，外部人才是否有补给？
业务战略需求（业务战略目的，主要成功要素、需要转型的内容）推演出需求：我们需要什么人才。
人才策略（供给：我们拥有什么人才），组织纵向各职能、部门；横向各层级现有的人才分布状况：人才的数量、质量、成熟度、潜力；
综合考量以上两个维度，进行人才差距的分析，在高潜人才中关键看：
重点提拔什么样的人？
重点外招什么样的素质？
重点培养什么样的能力？
进而推进人才培养计划。
二、高潜到底看点啥？
高潜需要有设置多重维度的制约因素？什么样的企业在什么阶段需要看高潜员工是否有什么讲究？高潜员工评价完我们需要投入什么资源和精力对其进行后续跟进、培养和投入？
首先，高潜为什么和企业的发展阶段会扯上关系？
1.新兴阶段的企业：
看个别关键岗位；
通常不需要进行人才盘点；
通常没有系统的继任者计划和人才发展计划；
2.成长期的企业：
通常人才培养速度跟不上企业成长速度；人才策略通常以外部招聘为主，内部培养刚刚启动，还不能满足业务需求；
人才盘点在中后期开始建立，为企业进入成熟期做准备；
3.成熟期的企业：
企业进入平稳发展时期，需要比较体系话的人才发展计划，要求企业进行比较系统的人才盘点；
人才盘点需要建立人才继任者计划和潜力人才计划；
通常此时以内部成长为主，外部招聘为辅；
需要针对不同的人才建立定制化的发展计划；
4.衰退期的企业：
通常人才需求下降或者急待转型；人才盘点此时需要考虑关键人才的保留问题；通常也需要为新业务转型考虑一定的人才储备；此时通常人才发展投入逐步放缓；
因此，搞清楚人才盘点的目的以及后续匹配的资源精力就需要从企业不同时期的发展需求看起。
那么人才盘点或者高潜人员我们是否有相对应的评价标准呢？
我们能否依靠过去判定未来呢？是否有什么工具可以进行判定呢？在行为面试法中，我们一般都用过去做过的事件推演未来，如果过去这个人成功过，绩效获得验证，属于过去精力的验证。那么能力或者潜力呢？
这些所谓冰山下的内因用什么来判定和验证呢？
让我们来看看能力模型的祖师爷 麦克利兰先生（Dr David C McClelland)在最早接手foreign service information officers 甄选方案的时候发现，按照传统测试选拔的人往往不能胜任这份工作，他通过建立一个能力素质模型以及各层级上的不同行为表现给出了定义：
跨文化的人际敏感性
对他人抱有积极期望
快速进入当地政治网络的能力
这三条帮助在人才选拔的学历、工作背景等显性条件下将成功因素以及行为表现具象化，并大大加速了选拔人才的成功率。
那么能力素质模型那么多，我们又该如何选择呢？是否每个岗位之间以及每个人的情况都会有不同的能力素质模型来支撑呢？
根据Lominger的主要观点可总结得出：人们的行为素质模型以及之间的词条相关度的研究由来已久，企业关于人才能力模型基本都可以根据企业的情况量体裁衣，大概率情况都能适用。
谈完素质模型之后，我们如何来定义潜质呢？如果对于管理角色而言，是否可以套用下面的公式：
领导的意愿 X 关键经验 X 学习敏锐度＝领导力潜质
领导的意愿指发自内心对于带领他人实现超越目标的渴望，并且愿意为此承担责任、压力和风险。
打个比方来说，在不同层级的管理者身上，我们有时候会把这种意愿称为冲劲，他们自身是否有向上的意愿度非常重要。
关键经验作为其中的必要因素也是重要考量点：比如工作经验－与目标工作的相关经验，多样性的经验。生活历练－能够塑造价值观的历练以及多样性的经历。或者教育背景。生活历练能够塑造一个人的性格与内在驱动力，一个人的成长经历与他的发心与做事的发愿有可能息息相关。
一个人生活中的苦难是能成就或者压垮一个人，就是关键经验。
学习敏锐度可以是其中一个考量点，包括思维视角、人际敏锐、变革意愿、驱动卓越、环境敏感、响应反馈以及洞悉自我。
这个维度判定一个人能与什么样类型的人打交道，是否能够解决复杂威尼托，从全局思考还是从其中一两个职能／技术的角度思考；
是否对于环境敏感，留意新的角色和岗位指责的需求；是否能够被困难的任务激励，设定挑战的个人和组织目标，为组织资源寻求资源；对于自我有准确的认知；
对于新思维和新的行为方式有好奇心、拥抱开放的态度、寻求持续创新；能否征求、、听取和接受他人的反馈。
在学习敏锐度上，也已经有成熟的模型可循，有兴趣的朋友可以自行搜索。
高管教练marshall goldsmith曾经这样说“there is no harder task for adults than changing our behavior. We are geniuses at coming up with reasons to avoid change. We make excuses. We rationalize. We habor beliefs that trigger all manner of denial and resistance."
诚然，改变一个成年人的行为是世间难事。就如同减肥就是“管住嘴迈开腿”这样的六字箴言一样简单，但做到的人寥寥无几一样。
高潜项目中对于过往绩效是能够有事实依据判定的，那么能力和潜质呢？我们能否有相对客观的工具帮助我们的人员进行成长？
帮助他们意识到行为需要改变，或者只是简单地不再做“过犹不及”的行为，或者发展一项新的技能真正帮助他们成长。
这样看来，高潜的项目确实是一个充满细枝末节，且牵一发动全身的项目。在什么样的环境下选拔，靠什么标准选拔，如何选拔，选拔完了干嘛都是需要在启动项目的过程中需要思考的问题。
