木桶效应的短板理论与长板理论（木桶效应理论长板）

木桶效应的短板理论与长板理论（木桶效应理论长板）如果把企业比喻成“木桶”，木桶的形状不同储量也就不同，对于企业来说什么样的管理形式就决定了企业“容量”的不同。平行管理机制就像汽油桶型“木桶”，木桶的每一块木板就像是企业的一个部门，平行管理各负其责，典型的合伙人机制容量也是最大的。酒桶形“木桶”中间凸出，两端较窄，就像是生产型企业的管理机制，少数人控制公司，中层管理人员众多，分别负责各个部门的管理运营。梯形“木桶”更像是家族企业，从顶层的家族成员，向下发展到基层员工，每一个层级都有着固定的职能，当然它的容量也是最小的。如果把企业比喻成“木桶”，那么每一块木板和临近的木板就会有接触和咬合，接触得过于紧密就会产生摩擦，咬合的过于松散就会造成漏水，对企业来说部门之间功能近似就会造成摩擦、层级矛盾、部门矛盾，产生不可调和的内部角力大量浪费企业资源。相反部门之间切割得过于干净就会造成咬合与衔接不紧密，造成互相推卸责任，一旦产省管理问题就会造成互相攀

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“木桶效应”的起源

木桶效应又称短板理论，木桶短板管理理论，由劳伦斯·彼得提出，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。最早劳伦斯·彼得提出的管理理论——“木桶效应理论”，我们最熟悉的就是短板理论，由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力，然而“短板理论”只是木桶理论的一部分。从木桶的物理机构组成还可以映射到企业管理中的多个方面。

木桶理论一，木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论。

短板理论是我们最熟悉的管理理论之一，如果把企业比喻成“木桶”，那么木桶上的每一块木板就是每个成员。每一位员工的工作能力和特长是不一样的，所以组成这只木桶的木板也是长短不一、参差不齐，其中必然有一块是最短的，假如最短的那一块刚好是你，那么你就代表着整个公司最低业务水平，你的存在很可能会让公司其它人的努力失去意义。

木桶理论二，一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。

如果把企业比喻成“木桶”，那么木桶的容积直接与木桶直径相关，一家企业的业务边际和业务范围就划定了企业发展的市场容量，你的业务市场容量有多大，你的储备客户群体就有少人；你的业务边际有多远，你的企业业务范围就有多广；你的市场地域辐射半径有多长，你的业务覆盖区域就有多大。

木桶理论三，在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。

如果把企业比喻成“木桶”，木桶的形状不同储量也就不同，对于企业来说什么样的管理形式就决定了企业“容量”的不同。平行管理机制就像汽油桶型“木桶”，木桶的每一块木板就像是企业的一个部门，平行管理各负其责，典型的合伙人机制容量也是最大的。酒桶形“木桶”中间凸出，两端较窄，就像是生产型企业的管理机制，少数人控制公司，中层管理人员众多，分别负责各个部门的管理运营。梯形“木桶”更像是家族企业，从顶层的家族成员，向下发展到基层员工，每一个层级都有着固定的职能，当然它的容量也是最小的。

木桶理论四，木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。

如果把企业比喻成“木桶”，那么每一块木板和临近的木板就会有接触和咬合，接触得过于紧密就会产生摩擦，咬合的过于松散就会造成漏水，对企业来说部门之间功能近似就会造成摩擦、层级矛盾、部门矛盾，产生不可调和的内部角力大量浪费企业资源。相反部门之间切割得过于干净就会造成咬合与衔接不紧密，造成互相推卸责任，一旦产省管理问题就会造成互相攀咬也会造成大量的管理资源浪费增加企业成本。

“木桶理论”是管理学中一个基本理论，但是它的物理结构却能将管理哲学赋予其中，形状就是企业管理形态具像化；容量就是企业业务的空间，市场空间的抽象表达；木板就是企业乃至每一个公司、部门、员工。木桶理论的核心就是让企业每一个元素都不要成为企业的“短板”因为接受了“短板”，企业的容量就再难提高，对着如今时代的发展，木桶理论也有了新的定义。