华为的成功不是偶然而是必然（华为的而立与不惑）

华为的成功不是偶然而是必然（华为的而立与不惑）改革开放初期的深圳，社会思想混杂，人员形形色色，鱼龙混杂，江湖套路与环境复杂不逊于今天，说是冒险家乐园也不为过。不出意外，人生轨迹应该是兢兢业业工作若干年，然后退休养老，这对老对小都是一个不错的交代，毕竟44岁的中年男人了，不敢有太多的想法，也经不起折腾。在军队建设现代化的指导思想下，基建工程兵被撤销，大批转业军人陆续进入地方。其中有一个贵州人，叫任正非，被安置到深圳南油集团一个后勤基地工作。那个时代的国企，是令人羡慕的铁饭碗，日子相当滋润，孝顺的他把父亲母亲弟弟妹妹都接到深圳，过上城里人的生活。80年代深圳街景

童年的印象中，记得一次村里有位老人突患重病，情况紧急，村长火速派人到镇上邮局，发电报给老人那远嫁外省的女儿，让她火速回来料理后事，发电报是镇上当时最快捷的联系方式。

电报稿内容事先请人写在纸条上，需要严控字数，因为费用是以字数计算的。所以，能写电报的人在当时不但是知识分子，还要有相当高的文字水平。

后来才知道，那个时候，随着改革开放的深入，西方对中国封锁也日渐松动，中国的电信产业已经在快速发展了。

一

上世纪八十年代，世界形势出现重大变化，邓公科学判断，开始百万大裁军，集中力量搞经济建设。

在军队建设现代化的指导思想下，基建工程兵被撤销，大批转业军人陆续进入地方。其中有一个贵州人，叫任正非，被安置到深圳南油集团一个后勤基地工作。

那个时代的国企，是令人羡慕的铁饭碗，日子相当滋润，孝顺的他把父亲母亲弟弟妹妹都接到深圳，过上城里人的生活。

80年代深圳街景

不出意外，人生轨迹应该是兢兢业业工作若干年，然后退休养老，这对老对小都是一个不错的交代，毕竟44岁的中年男人了，不敢有太多的想法，也经不起折腾。

改革开放初期的深圳，社会思想混杂，人员形形色色，鱼龙混杂，江湖套路与环境复杂不逊于今天，说是冒险家乐园也不为过。

在一次商业活动中，任正非竟鬼使神差地被骗了200万，在80年代，这绝对是天文数字，南油的铁饭碗，这回铁定是保不住了。

屋漏偏逢连阴雨，这时候，他的感情也出现了危机，最终无奈离婚。

离婚、失业的任正非，带着两个孩子，既当爹又当妈，一家人住在一个破工棚里，还背负200万巨债。父母也因此遭殃，为节省钱，经常等到晚上菜市场快收摊时才出去买菜，买的大都是烂菜、死鱼、死虾。

人生有诸多预料，但这绝对是预料之外。

从重庆建筑工程学院（现重大）毕业后，像当时众多热血青年一样，任正非选择了参军。

服役期间，研制出我国第一台空气压力天平，填补行业空白，获得全军技术成果一等奖，荣立二等功，1978年出席全国科学大会，作为基层军官代表，参加了党的十二大，退役时是团职干部。

年轻时的任正非

即使在今天，这些光环也是相当耀眼的，货真价实的社会精英啊。

但现在竟然失业了，现实的处境和曾经的光环，对比是那么的刺眼。

曾国藩曾说，天下事有所激有所逼，而成者居其半。

既然体制内回不去了，那就索性再往前走一步，下海经商办企业。

在已经没有什么可以再失去的绝境下，靠东拼西凑的2万元，任正非创立了一家公司，准备试试运气。

下海创业，总得有个名号，看着当时到处都是“为中华有为而奋斗”的标语，结合个人经历，任正非脱口打出了“华为”的招牌。

谁也不曾想到，就是这个招牌，用不到三十年的时间，就让西方通讯巨头谈华色变、心有余悸。

时间定格在1987年。

此时，广东六运会已成功举办，为办好这次运动会，中国还引进了由爱立信提供的移动电话技术。

移动电话进入中国后的第一款产品是大哥大，绝对的时代经典，板砖那么大，一部2万元，仅装它的皮包就得五、六百块，成为是当时暴发富的标配，除通信外还有防身功能，火爆程度不亚于今天的苹果。

手持大哥大的人士

二

华为成立之初，只有6名员工，业务五花八门，只要能赚钱，什么都做。

看到路边的广告，跟风卖过减肥药，听说墓碑红火，也专门考察过，王石推销万科股票，一口气买下二十万股，听朋友介绍，就代销火灾警报器。

创业从来都不是规划出来的，而是在不断的跌倒中摔打出来的。

在赚到一些钱的时候，任正非发现，这些所谓的风口业务，饱一顿饿一顿，不但不可持续，更看不到前景。

90年代，电话对大部分人来说绝对是奢侈品，哪家有一台电话，那是了不得的事，电话要钱，装机要统一排号，等待时间完全看运气。

因此，为了尽快用上电话，就得找渠道、请客送礼，装上电话是身份的象征。

究其原因，全都是交换机没有多余的接口，不能支持更多电话的缘故。

而在电信需求不断壮大的中国，这必定是一个海量的市场，大市场才能培育大公司。

恰好这时辽宁省农话处一位处长告诉他，交换机能挣大钱，并给他介绍了朋友圈资源，于是任正非盯上了交换机。

早期交换机话务员

当时，代理交换机需要预付一大笔资金，作为供货费，但就这笔费用，华为当时也拿不出，他无奈只好亲自去给香港鸿年公司老板汇报，凭借个人魅力和责任担当（鸿年老总了解到他还在一边创业一边还当初背负的200万），不但谈妥了生意，还得到对方授信额度，代理HAX小型程控交换机。

交换机是电话系统的核心设备，倒卖这种设备到内地赚取差价，利润丰厚。

由于没有背景和关系，任正非和他的员工，凭借上门推销这种最原始的方式，背着旅行包流窜于内地各个小县城，后来甚至还叫上兄弟、子女一起推销，放在今天，很容易让人认为是搞传销的。

凭借吃苦耐劳和优质服务，华为在交换机代理行业赚到了第一桶金。

但好景不长，赚钱的生意很快引来了竞争者，因代理门槛低，一时间，深圳大街小巷到处都是交换机代理公司。

竞争的结果，一是客户被抢，二是供货紧张，三是利润下降。有时候，甚至是收了定金的客户，也不能及时得到设备。

任正非隐约地意识到，一直做销售代理的模式不可持续，华为经常被上游厂商断货、提价的局势可能会进一步严峻。

代理销售本质上还是打工，没有话语权、容易被人卡脖子，要把命运掌握在自己手里，就得控制货源，就得自己做设备，自己品牌打响后，说不定还可以在全国发展代理商，收代理费，就像鸿年一样。

渐渐地，任正非有了一个计划，要搞大事。

此时华为可能不知道，自己做设备，使它误打误撞进入了通信行业，一个门槛很高、竞争很激烈的行业。

三

自己做设备，核心是要有人才，没有就去“抢”。

相当长一段时间，一向低调的任正非，在各种会展、项目交流等场合抛头露面，表现积极，见人就攀谈，谈上两句就追根问底，有点印象就留下名片，保持联系。

在不断的碰壁过程中，任正非认识了北京信息技术工程研究所一名工程师孙亚芳，此人给人印象是专业技能好、执行能力强、管理水平一流。

那个时代，大学生还属于稀罕物，更别说技术研发人才了。华为只是无数代理商中普通的一个，没人会对它感兴趣。

任正非的一大特点是天马行空地讲故事，比如谈到收入时，说员工将来买房子，要买一个阳台大的、朝南向的，这样就方便晾晒从华为分到的钱，这一套在改革开放初期很管用，大家都需要梦想。

靠着画大饼和忽悠，华中工学院的郭平等淳朴毕业生，懵懵懂懂地加入了华为，成为创始员工。

任正非睡觉都在笑，他终于如愿组建了初始技术班底，自己做设备的梦想就这样开始起步了。

但代理和研发差距实在太大了，深入后才发现，研发是烧钱的无底坑，华为的单薄的家底简直就是杯水车薪。

这让他彻底蒙了，彻夜难眠，公司好不容易刚有起色，一下又回到为钱发愁的老样子。

好在，得知情况的孙亚芳，动用人脉关系，帮他拿到了一笔风险投资，在生死攸关时刻帮助华为度过危机，推动华为由代理向自主研发转型。

资金到位后，华为迅速启动研发工作，从模仿鸿年HAX小型程控交换机开始，为避嫌，将名字改为BH01，时间是1989年。

这就是华为第一款产品，一个24口的非常低端的小型用户交换机，能用地方就两个，小型医院和矿山，这些地方场景简单。

但即便是这样简陋的产品，里面也没有华为自己的技术，说研发那是抬举它，实际就是从国营企业购买散件再组装而已。

中国计划经济时代建立起来的完整工业体系，这个时候技术虽落后于国外先进水平，但好在低端的产品拥有完整的产业链条，华为需要的组装零部件，能在国企里得到满足。

组装最大的好处，是华为可以控制设备，在提升对客户服务质量和响应速度方面有很大优势，当然也积累了对产品的技术初步认知。

任何产品的进化都是先有后优，逐步迭代，进而满足出现的需求，你不可能做好一把钥匙去开所有的锁，而是根据锁的情况设计钥匙。

华为服务好、销售价格低，虽然简陋，产品仍然供不应求。但由于上游的散件厂家控制着关键货源，在市场需求旺盛时，华为也经常无货可发，客户上门要货、退款、理赔的尴尬局面屡见不鲜。

同时，给华为供货的国企发现，华为的组装货与自家生产的产品形成竞争替代关系，于是不再向华为提供成套零部件，华为一下面临“断供”。

这让华为陷入了困境，尤其是那些已打款的客户，如果迟迟不发货，等到人家上门退款时，华为的现金流就会断裂，企业有可能关门。

任正非无奈，只好召集全体技术人员，集中攻关研发替代品。好在之前组装维修积累了经验，对设备及零部件有一定了解，研发负责人带领为数不多的员工，硬着头皮将交换机一个零件、一个零件的拆下来研究，再对每个零件上的电路和焊点逐一研究，硬件搞定了，再测试软件，如此反复。

在公司最困难的时候，已经6个月没发工资了，不得以借高利贷以维持公司的运营，任正非也经常自掏腰包在大排档和员工聚餐，

好在天无绝人之路，就在现金即将耗尽的那一刻，替代品研究成功，华为将它命名为BH-03。BH-03从零件到功能和原来的组装机一模一样，为了使它看起来像是一款升级版，说明书和包装做了重新设计。

由于华为的品牌深受信任，客户在功能、价格无差异的情况下，也不会太在意零部件的差异，新旧产品顺利过渡，惊险地度过断供风波。

至此，华为算是真正走上了自主研发之路，但任正非注定不会在模仿路上停留太久。

为进一步增强企业做研发的信心，91年，任正非带领华为核心团队去美国开眼界，目的就是要告诉大家，自主研发是有前途的。

参观了一大堆科技公司，目睹了美国科技的繁荣，特别是参观IBM后，任正非不仅看到了差距，更看到了行业发展未来方向，坚定了任技术研发的信念。

但研发这又谈何容易，放眼当时的情况，别说华为，即使是当时一些大型国有单位，也不敢迈出研发步子。

88年加入华为的郭平，连电话都没有打过几个，结果老板上来就让他做交换机，没得办法，老板怎么说就怎么做，郭平带领团队只好“找了些书恶补了一下，去做技术实现”。

那个年代，真是撑死胆大的，饿死胆小的。

原本，交换机技术，也轮不到华为来操心。

从中科院分离出来的联想公司，比华为成立早五年，可谓根正苗红，条件相对成熟，要人有人，要技术有技术。

倪光南

当时的总工程师倪光南，已经研发出一款交换机且性能远优于华为，但老大热衷销售代理的赚钱模式，否决了技术研发模式，因为研发看不到未来，来钱还慢，两种路线矛盾不断激化，最终以倪被开除、研究项目被停止画上句号。

1991年，在华为“2号人物”郑宝用的带领下，华为开发出了具有独立知识产权的HJD48系列产品，该产品以国外先进机型为标准，融合了华为部分技术设计，凭借HJD48，销售额首次突破1亿，华为的一个小目标，成中国通信历史上一个里程碑。

在年终的总结会上，任正非说到“华为活下来了”时，泪如泉涌。

为纪念这个光辉时刻，他到香港定制了100枚金牌，发给在公司困难时期不离不弃的100位优秀员工。

四

92年南巡讲话后，中国经济进入高速发展阶段，全国热钱涌进深圳，房价一天一个样，股市一片向好，炒房炒股让不少人一夜暴富。

这年8月，深圳发售认购抽签表，数百万人参与抢购，行情比今天一线城市学区房还火热。但认股证在黄牛的操作下造成人为紧缺，导致数万股民因没有抢到抽签表而到市政府游行反映情况。

这时，华为如果将组装赚来的钱投资到房市和股市上，必定创造一个富豪群体，实现财富自由。

但度过生存困难的任正非，这时萌生了一份技术研发情怀。

90年的中国电信市场，被西方国家瓜分殆尽，日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时BTM、法国阿尔卡特，这些企业相互封闭，导致中国市场技术标准不统一，缺少竞争，费用昂贵，这正是他们期望的。

在交换机市场摸爬滚打，加上军人的责任意识，使任正非觉得华为除了挣钱，还应该干点其他的事。

从1993年开始，中国电信市场的环境、客户、竞争对手均发生了明显变化，对交换机需求也面临升级。

华为对此早有预判，并做了布局，那就是研发局用交换机。

以前的用户交换机主要是面向企事业单位，用户规模小，局用交换机主要面向各地的电信局，动不动就是上万的用户。

因此局用交换机市场是一个大机会，一下吸引了西门子、爱立信等行业巨头加入，这些企业实力雄厚，技术先进，而作为民营企业的华为资金困难，银行也不愿意贷款给他，有时连高利贷都借不到，自有资金投入研发有限。

即使面对火爆的房市股市，华为还是将前期挣到的钱毫不犹豫的投入到局用交换机市场。不但如此，任正非更是明确，凡是华为员工，只要是参加炒股的，一律辞退，因为华为不允许浮躁的思想在内部蔓延。

鉴于自己实力弱小，结合过去物美价廉的成功经验，华为采用相对技术难度低的思路，集中力量攻关，到1993年初，局用交换机研发成功，被命名为JK1000。

一家私人企业搞研发并取得成功，很符合特区精神，当然要鼓励支持，国家有关单位高度重视，华为迅速拿到了邮电部入网许可证。

国家如此重视，是因为交换机技术是通信领域的一项尖端技术，是国家之间科技竞争的焦点，被纳入巴黎统筹委员会禁运清单。

在美苏对立时期，由美国牵头于1949年11月成立了巴黎统筹委员会，目的是限制成员国向社会主义国家出口战略物资和高技术，列入禁运清单的有军事武器装备、尖端技术产品和稀有物资等三大类上万种产品。

巴黎统筹委员会

交换机技术作为尖端技术，一直被纳入巴黎统筹委员会禁止向社会主义国家出口。乃至到80年代，中国想引进先进的程控交换机时，作为非巴黎统筹委员会成员的比利时，也只答应卖设备不卖技术，最终我们只引进了1240程控交换机和生产线。

不断高涨的需求和垄断的价格，使得外资企业在当中获得了丰厚利润，他们也乐意中国的市场结构，由他们提供产品和技术，中国企业做销售代理，这实际上是一种新型殖民模式。

正是基于这些现状的分析，任正非认为，中国在2000年之前，电话普及率不会超过6%，市场不会跨越到数字化阶段。

因此，华为研发难度较低的局用交换机是最好的选择，既跟得上时代，也符合中国电信产业市场发展现状定位。

这就是华为研发JK1000的指导思想。

JK1000在1993年初研发成功，可以算是一款国内明星产品，华为内部更是给予厚望，任正非亲自主持营销会议，公司各业务板块迅速形成共识，集中资源营销JK1000，准备给市场一个惊喜。

但是，任正非的线性思维对市场判断出了问题。

92年初的电信市场改革，激发了前所未有的活力，被体制压制的需求瞬间爆发，各省电信公司纷纷成立，大型电信运营商呼之欲出。

到1993年，国内电话普及率已经超过6%，到2000年时，固定电话普及率已超过50%，更高技术含量的数控交换机成为首选。

更为重要的是，因技术迭代优化，美国的AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通纷纷参与到中国市场竞争以消化库存，华为过去面对小规模散户，可以找机会捡漏，但现在各省电信公司纷纷成立，华为的产品没有任何优势。

JK1000，还没开始竞争，就败了下来，上市仅卖了200套，巨大的投入，一下把华为前期搞组装、研发赚到的钱都赔光了。

一盆冷水，让华为从头凉到脚。无奈之下，任正非痛定思痛，灵光乍现，从过去读毛选的印象中找到了思路：

JK1000到农村去。

从1993年年中开始，华为的装机小分队，带着存货，走遍大江南北、长城内外。

在中国基层的各个角落，各种方言此起彼伏，对交换机的需求沟通，却不受影响，有订单的地方，就有华为小分队。

没办法，企业要活下去，产品要卖出去，应对国外巨头，实力弱小的华为，只有避开正面竞争，到边远地区开展游击战。

很多边远山村，正是由于华为的服务，才开始进入电信时代，因祸得福，华为也因此在中国农村建立了品牌，赢得了用户信任。

国际巨头这时还未认识到，农村包围城市战略的威力。

农村用户，购买力弱，利润率低，国际巨头看不上，反而给华为一个集中力量实现产品技术迭代优化的空间，而随着市场经济的发展，华为技术不断推陈出新，悄然实现蝶变，再反过来蚕食城市市场。

在农村积累一定的实力和经验后，华为对市场、技术有了深入的理解，任正非又表现出对研发的偏执狂热，又借利息高达 20%-30%的高利贷支持研发。

这次任正非吸取了教训，押注技术先进的数控交换机，并和研发团队说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”

在技术天才李一男的带领下，1993年初C&C082000门数字程控交换机在浙江义乌首次开局研发成功，9 月，万门机型研发成功，标志着华为的主营业务“通信设备制造商”初步形成。

之所以叫C&C，是因为华为刚刚从农村包围城市的游击战中缓过神来，农村和城市的英语是Country和City ，JK1000给任正非的教训太深刻了，之后华为专门成立研发部门，追踪行业前沿技术。

C&C交换机的研发成功，产生非常重要的影响，促使进口到中国的国外交换机，由于竞争开始降价了，这引起了朱镕基总理的关注。

C&C08

经国家有关部门调研核实，华为确实是搞技术研发的好公司，于是有了后来朱镕基总理率四大银行行长到华为现场办公，要大家支持华为的故事。

技术研发体系的扩张，导致人才储备缺口明显，华为几乎利用一切可能的机会“抢夺人才”。

在北京地区以高于市场价3倍的薪酬，在各学校的通信专业整班的招人，导致其他公司根本无人可招。

邮电系统开个普普通通的培训会，有各地来的学习交换机方面的人才，华为就会派人一一去敲门挖人。

春节回家过节的华为员工，也顺便担负起“挖人”的任务，老同学、老同事都是他们挖掘的对象，郑宝用就是通过同学郭平引入华为的。

当然，任正非对北京的孙亚芳依旧念念不忘，在华为研发有了初步成功后，任正非壮着胆子邀请对方加入，没想到对方爽快的答应了，从1992年开始，华为开启了左芳右非的28年。

挖人，除了真心实意，还需要真金白银。

一位华为的前高管回忆，他硕士毕业后去高校工作，8年后月工资为400多元，1993年从高校离职跳槽到华为，第一个月就拿到1500元，第二个月涨到2600元，12月时已经涨到6000元。

高薪政策体现了任正非对知识分子的关心和重视，只有将对知识的重视体现在物质财富上，才能真正调动知识型人才的积极性。

由于大量的研发投入，加之市场的不稳定，华为在现金流最紧张的时期，不得已采用了“打白条”的方式，员工每月通常领不到全额工资，而是“一半现金和一半白条”。

白条相当于员工的投资，所欠工资折算成资本金参与公司的利润分成，这有点类似于内部融资。

危机，不断的危机，逼使华为走出了一条少有人走的路。

五

在创业进入到第八个年头的1995年，华为的产品开始变得丰富，销售规模也达到15亿元，员工数量突破800人，算是一个大公司了。

但是，15亿的成绩，靠的是营销不择手段，不惜一切代价占领市场抢夺客户，唯一营销方式就是喝酒，有枪就是草头王，华为国内市场遍地开花，导致山头林立，互不协调。

而此时进入国内市场的西方企业，采用端到端的方法向客户提供整体解决方案，服务规范，流程标准，效率一流。

这简直就是两个时代的较量，棍棒对阵马克沁，完全不在一个水平。

任正非觉得，在技术研发问题得到初步解决后，管理的问题已成为事关华为生死的大事。

巨龙的衰落，更是让这点得到证明。

在中国电信发展历史上，邬江兴是一个绕不开的重要人物，作为中国人民解放军信息工程学院的技术领军人物，于1991年主持研制成功中国第一台容量具有完全自主知识产权的万门数字程控交换机——HJD04-ISDN，即著名的“04机”，它比西方同类产品性能更优越，创造了世界通信史上一个神话。

邬江兴

04机的研制成功，不仅填补了国产万门程控交换机的空白，还在性能上一举超越了国际先进水平。比如忙时处理能力，就以近3倍的优势打破了德国西门子公司创造的世界纪录，且这个记录保持了4年之久。

但由于邬江兴本人及研发团队隶属军队编制，性质特殊，产品虽然研制出来了，如何投入市场实现产业化就成为一个难题，这时候管理机制的重要性就突显出来了。

最终，他们采用的是“授权生产”的方式，以自己所在的研究中心为核心，向14个国有单位（包括洛阳537厂、北京738厂、杭州522厂等）进行技术授权，另有8家企业提供配套设施，以此来形成一个产业群。

这种模式有一个巨大的缺陷，就是组织协同，即使04机性能优越、价格合理，也架不足各生产厂商之间的内斗，比如设备招标，经常有多个04机生产厂家同时竞标，互相杀价，形成恶性竞争，而分散授权又导致组织失去了对关键领域的核心领导力。

之后虽几经重组成立巨龙集团，但管理体制的缺陷，使得技术最先进的巨龙成为“巨大中华”四巨头中最先凋落的通信企业。

到1997年的时候，华为管理的问题实在不能再拖了，此时，华为销售收入达到41亿、员工人数达到6000人。

在全球顶级咨询公司Hay的帮助下，华为有序开展人力资源管理变革，先后建立起了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及岗位角色的素质模型。

在导入Hay人力资源体系的同时，1998年引进英国国家职业资格体系（NVQ）作为提拔干部的流程和制度，专门成立一个名为资格审查部的新部门，来负责此项工作。

在Hay的方案里，已经有了任职资格体系，为何还要引进英国NVQ呢？这里，任正非有其独到的思考。

英国现在为何渐渐衰落了？原因在于没有创新。

在引进英国的任职资格体系时，同时选用了美国HAY公司的薪酬价值评价体系，就是要使华为的机制里面既有英国的规范化管理，又有美国的创新精神。

人力资源体系的成功建立，确保了华为队伍壮大的同时，战斗力不减，奋斗不停，组织顺利度过创业期。

至此，华为已不再是一个四面游击、端土楼放冷枪的流寇，而是具备了进入国际市场能力的正规军。

六

1998年，华为在C&C08数字程控交换机研发成功、进入运营商通信设备市场的基础上，逐步开发出数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品，销售收入达到89亿，员工人数也达到了1万人的规模，一举成为了国内最大的通信制造企业。

十年，只是历史的一瞬间，华为从默默无闻到国内第一，这是一个奇迹，当大部分人在举杯相庆时，但任正非却看到了更深层的危机。

从95年开始，任正非就在谋划通过一场思想革命，解决华为由野蛮生长到系统化建设的问题。

科技企业的兴亡更迭史，以及自己的人生经历，让任正非总是心惊肉跳、居安思危，总是为华为的冬天到来做准备。

在《一江春水向东流》一文中就体现了这种忧虑，“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”

他希望通过编制一本企业文化大纲，统一公司员工的思想认识，并总结过去，以把握未来。

经过接触，任正非果断拍出上百万的咨询费，邀请以彭剑锋为组长的6位人大教授为华为提供咨询服务，九十年代的百万咨询费，再看看月薪几百的工资，估计这些教授几天都睡不着。

任正非与人大教授

1998年3月23日，历时2年、八易其稿的《华为公司基本法》，最终获得通过并开始实行，成为后续10年华为一系列变革的指导大纲。

《华为公司基本法》提出了公司发展的原则及方法论，但如何发展，公司内部没有形成具体政策，且随着华为的发展壮大，管理效能已成为华为与竞争对手的主要差距来源。

华为会不会重复西方科技企业其兴也勃焉、其亡也忽焉的命运？

虽感觉到问题，但却无从下手。

早在1997年12月，任正非就带着华为几位核心高管再一次来到美国，先后拜访了惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM这4家公司。

任正非尤其对IBM最为感兴趣，在IBM足足考察了一天。

从产品的预先研发到项目管理，从生产流程到项目结束的评审，IBM高管为任正非详细讲解，任正非像一个小学生，不耻下问，IBM高管则诲人不倦。

在任正非临走时，有再造IBM之称的总裁郭士纳，送了一本哈佛出版的管理著作给他，算是留下了初步印象。

美国之行，任正非对华为在发展中出现的效率以及管理问题，有了新的认识。

在硅谷的旅馆中，他闭门谢客，专心研究访问内容，系统梳理华为变革的框架，这时一个思想一闪而过，同样经历过了起死回生的IBM，能给华为怎样的启示？

结论是，要向IBM学习，引入它的管理体系。

学要交学费的，任正非说明想法后，IBM答应爽快，但开出的条件也相当苛刻。

根据郭士纳的方案，IBM将按照3个不同级别，按照每小时收费分别为300美元、500美元和680美元的服务价格，派出70位顾问进行为期5年的服务，也就是说华为需要花费20亿元完成这次改革。

郭士纳

20亿？

华为98年的销售收入也才89亿，令人惊讶的是，任正非爽快的答应了，这就是格局与胸怀。

在他看来，与企业未来发展相比，这是小钱，因为他的心中驻有一个更大的梦想。

华为按照国际一流公司范本，系统开展IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

变革由董事长孙亚芳担任总指挥，郭平担任副组长，300多名来自研发、生产、财务等方面经验十足的骨干员工全面参与。华为要求，所有人必须无条件配合IBM的各项工作。

改革过程是痛苦的，革自己的命是艰难的。

改革过程中，不断有人反映改革不符合华为实际，改革影响了华为的发展，但任的回答都惊人的统一：改革必须无条件进行，不换思想就换人，不愿改革的员工直接辞退。

为此，很多业务骨干选择离开了华为，任正非也极度痛苦，一度因为压力太大而患上了癌症和抑郁症。

五年后，华为意犹未尽，任正非又让IBM顾问对华为进行组织流程的改造。

过程虽痛苦，但5年后效果很明显。

第一阶段后：1998年在没有接受IBM帮助时，华为平均交货率为30%，仅为世界级企业的1/3。

世界级企业的订单完成周期平均在10天左右，华为却要20-25天。

而到了2003年，华为订单的交货率已经飙升至65％，而订单的完成周期也缩短为17天。

第二阶段后：2008年，在IBM全面完成指导后，华为以183亿美元的营收超过摩托罗拉，与爱立信、诺基亚三分天下，同年华为还上榜《商业周刊》评选的年度全球十大最具影响力公司，也是唯一上榜的中国企业。

正如一位副总裁在送别IBM顾问时感言，尽管华为和IBM合作是一个商业咨询的项目，但这对华为来说，无疑是脱胎换骨的。

内外兼修，中西结合，勇于自我革命，历史不断说明，但凡善于自我革命的人或组织，不鸣则已，一鸣惊人。

七

到2000年，华为销售额已经突破200亿元，连续几年，华为基本上都是以100%的速度在增长，快速发展，也积累了不少问题。

靠着十多年的积累，华为从单一研发、生产、销售程控交换机产品，逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，从而成为一个能提供通信整体解决方案的公司。

尤其是随着IBM管理体系的导入，华为更是觉得自己马上就要成为下一个IBM了，对存在的危机疏忽了。

即使是任正非，在发表《华为的冬天》的同时，依然乐观地把2001年的销售目标确定为380亿，增长速度为68%，这一指导思想让华为各部门做出了扩张性质的预算，高层一个加码，基层往往会加好几个码，层层扩张预算。

而2001年，华为实际销售目标仅实现225亿时，巨大的费用对公司经营构成了极大的压力

更为糟糕的是，2000年首先发生在美国的互联网泡沫，波及世界，科技股集体下跌，市场对未来信心不足，华为销售受到致命影响。

2000年互联网泡沫

此外，华为内部也出了问题，由于持续执着3G研发投入，寄希望国家会发给电信与移动两家运营商正式的无线牌照，从而放弃小灵通相关技术的研发投入。

电信体制改革后，电信、移动分家，移动经营移动业务，电信经营固网业务，双方不得交叉经营。

通信产业十多年的发展，使固网业务已接近天花板，增长乏力，在竞争中电信频频落后，迫切需要新的增长点。

在2G通信时代，移动电话终端（手机）贵得离谱，话费高得吓人，不是一般人用得起的。

我读初中时，老师们的手机都是装在腰间的皮夹里，既安全又有范儿，接一个电话都要有几个标准流程。

而同作为第二代通信技术的小灵通，可以将用户端（即无线市话手机）以无线的方式接入本地电话网，使传统意义上的固定电话不再固定在某个位置，可在无线网络覆盖范围内自由移动使用，有效规避了电信不得经营移动网络的规定。

更为重要的是，小灵通便宜，话费更是不到手机的七分之一。因此，电信联合国内的几家通信设备服务商从日本引进了小灵通，虽然技术落后，信号差，但架不住中国市场火热的需求，迅速成为一款现象级产品。

从上市开始，用不到三个月的时间，小灵通用户就超过移动和网通用户的总和。

在那个艰苦的时段，总有人怀着期待的眼神，不断地问任正非，我们还要不要做小灵通，只要他答应，很快就能赚到大钱。

就如一群饥饿的孩子，问父母要不要把种在土里的种子掏出来暂时充饥活命。

这是一个残酷的问题，任正非也曾一度动摇，但最终还是冷静下来，小灵通是落后的技术，3G才是未来 既是安慰，也是自勉。

但这个技术路线在内部意见分歧很大，终于，27岁就坐上华为副总裁宝座的技术天才李一男首先发难，质疑华为的红旗还能扛多久。

李一男

除了对C&C08的独特贡献，李一男凭借敏锐的技术眼光，坚持研发通信技术GSM，之后GSM技术果然成为移动通信行业第一个黄金十年的核心，就此奠定华为在世界移动通信的霸主地位。

所以，一度在华为李一男的地位无人替代，任正非也不掩饰对他的偏爱，“郑宝用和李一男，一个是比尔，一个是盖茨，只有两个人合在一起，才是华为的比尔盖茨”。任正非也不止一次地感叹道，李一男的眼光实在太长远，如果他要做投资的话，自己肯定会跟着他投。

实在无法挽留，那就只有祝福，任正非在深圳豪华酒店五洲宾馆为他设了送别宴，华为数十位核心高管悉数到场。

李一男的出走，让任正非痛心不已，曾经那个自己最欣赏的人，终归是走到了自己的对立面。

此时，互联网的泡沫寒冬依然凌冽，华为寒风中形单影只，苦苦等待。

但国家迟迟不给两大固话运营商中国电信和中国网通发放无线经营牌照，以至于两家运营商为抢占移动用户，只能依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入“小灵通”，同期的UT斯达康和中兴，就充分利用小灵通的机会赚了个爽歪歪。

华为坚决不做小灵通，造成了公司经营的严重困难。

2000年，华为实现销售额213亿，比上年增长85%。

2001年，销售收入为225亿，仅比上年增长不到6%，创历史最低。

2002年更是成为华为历史上唯一负增长的年份，仅实现销售额221亿。

任正非后来坦言：2002年的时候，公司差点崩溃了，公司内外矛盾交集，他却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

一边是3G豪赌投入巨大，一边是错过小灵通而业绩暗淡，打白条发工资也只是杯水车薪，更为关键的是行业前景一片哀鸿。

任正非不得不思考公司的出路，这是责任，更是无奈。

2003 年 12 月，正如日冲天的摩托罗拉 CEO 迈克·扎菲罗夫斯基借访问中国之机，在海南风景秀丽的沙滩上，与一位老人谈笑风生，迈克作为典型的务实者，对美景毫无兴趣，他感兴趣的是这位老人创办的通讯设备公司

几个星期后，他们达成一项意向协议，摩托罗拉将出资 75 亿美元全资收购这家中国公司，作为摩托罗拉在中国核心通讯业务的补充。

然而就在签约的前夕，迈克被董事会免职，新任总裁以价格过高为理由，否决了这项收购案。

这家被收购的公司就是华为，那位老人就是任正非。

华为最终失去了这次抱大腿的机会，也是华为最不愿意提及的过去。

为活下去，华为无奈收缩业务，出售资产续命，旗下华为电气以65亿元人民币卖给了爱默生电气公司，虽然价格有点低，但好歹缓解了华为的现金流，帮助华为暂时渡过了生死难关。

八

曾经，看着国内密密麻麻的外国通信公司，任正非总是在琢磨，来而不往非礼也，将来我也要去国外市场闯闯。

华为的国际化，最先是从与中国关系较好的周边国家开始的。

早在1996年，华为就进入俄罗斯，凭着过去苏联老大哥的印象，俄罗斯根本不相信中国人能够做交换机这样高科技设备，自然华为在俄罗斯没有得到任何机会，就这样空耗到1999年，碍于面子，华为从俄罗斯国家电信局好不容易获得了第一个订单，12美元。

正是这12美元，让俄罗斯客户看到了华为的技术实力和服务能力。此后，华为在俄罗斯每年以100%的速度增长，终成俄罗斯最大的外国电信企业。

98年，华为进入泰国，第一个客户是AIS，当时的AIS在泰国还是小型运营商，华为就是要化腐朽为神奇，以此树立品牌效应。在华为高质量的产品和服务助力赋能下，AIS一跃成为泰国最大的运营商，不但赢得了市场，也赢得了品牌。

在积累了一定的经验后，华为又一次创新农村包围城市战略，将产品和服务陆续投送到非洲、中东、亚太、独联体、拉美等十几个第三世界国家，这些国家在国际通信巨头的打压下苦不堪言，对于物美价廉产品充满渴望，华为迅速在这些国家立足生根。

此后，华为国际化业务一路开挂，狂飙发展。

人怕出名猪怕壮，随着国际化业务发展，华为终究无法回避与西方企业正面打交道。

2002年，华为北美市场发布会隆重举行，会上迎来了两位重要的客人，其中一位是思科公司总裁钱伯斯，这两位对现场的产品充满兴趣，了解详细，会后，钱伯斯预言，华为将成为思科的强力对手。

思科公司

回去后的钱伯斯，周密部署，以知识产权为出击点，起诉华为侵犯其知识产权，准备了长达77页的起诉证据，内容包含甚广，知识产权、不正当竞争等，一共二十余条指控。

这些指控，目的就是要将华为赶出北美市场，限制华为技术设备的使用，肢解其业务体系，当然最后没有忘记索要一大笔赔款。

这就如一个老实巴交、勤劳致富的农民，发家后被地主嫉妒，地主不但要巧取豪夺人家的财产，还想让人家回到帮工的状态，其心可诛。

但对付地主，就得讲究策略。

对付思科，就要用美国的法律和方式，借力打力。

一是聘请美国最优秀的律师，从法律上否定思科的指控，找准自己有力反击点。

二是建立利益联盟，和美国3com公司建立合资公司，实现利益捆绑，再由3com公司作证，指出思科的起诉涉及不公平竞争，这在美国可是大忌，美国电话电报公司就因为垄断被一分为二，反指控让思科公司直冒冷汗，打中了它的七寸。

三是从专业上否认，请斯坦福大学资深软件专家作证，从技术上说明华为产品不构成侵权。

一场精心谋划的指控，双方最终在权衡利弊的基础上，以和解作为结局。

华为第一次出手，就身手不凡。

这对华为来说不啻于一场重大胜利，它让华为学会在国际市场上如何利用国际规则来保护自己，而不是像一头野兽一样四处乱窜，结果不但没有打到敌人，还弄得自己遍体鳞伤。

当然，能够被思科这样重量级的对手约战，客观上也给华为在北美乃至世界市场，打了一个免费广告。

到2005年的时候，华为国际化业务超过国内，这不仅缓解了华为的资金问题，更是为3G技术获得了战略机会空间。

世纪之交的几年，是华为危机重重的几年，对华为和任正非的影响是刻骨铭心的。

后来吴春波教授在与任正非的一次座谈中，询问华为的战略是什么，任正非说华为没有战略，一切都是为了活下去，如果说有，活下去就是战略。

这次危机的根源，除了外部大环境的变化，更重要的是内部决策失误。

任正非也进一步反思，如何在组织上避免这种决策失误再次发生，不能业务成长了，组织却落后了，这是华为继续让IBM帮助设计公司组织结构原因。

在设计组织结构过程中，IBM顾问发现，当时的华为竟然只有高层，却没有中枢机构，简直不可思议，而且高层只是空任命，不运作。

实际上就是只有个人，没有组织，没有领导集体，这是创业企业成长期的通病，华为要治的就是这种病。

治病的第一剂药是建立高层经营管理团队（EMT）作为中枢机构，任正非不愿做EMT的主席，只好由EMT的八位成员轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变成后来的轮值CEO制度。

这个就是任正非不断强调要淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩的实践体系，是实现职业化管理的重要路径。

从2000年5月，TD-SCDMA正式成为国际标准，与欧洲WCDMA、美国CDMA2000成为3G时代最主流的三大技术之一开始，华为始终如一押注3G技术，在寒风中苦苦支撑了8年。

08年的金融危机，进一步促使国家尽快发放3G牌照，以刺激经济复苏，培育新的增长点。

2009年，国家终于向运营商发放3G牌照，华为终于迎来了战略红利释放期，任正非饱受折磨的郁抑症也奇迹般的痊愈了，至于红极一时的小灵通，因技术落后的原因早于2年前衰落。

从此，国内通信企业在3G时代已经远远落后于华为，在世界通信赛道上，华为离领先者越来越近了。

2010年，华为已经成为通信领域的巨头之一，年销售额达到1825亿人民币，全球雇员超过11万名，首次进入世界500强企业，排名第397位。

在专注23年的“运营商用通信设备”业务领域，华为与行业老大爱立信的差距已经很小，超过爱立信成为行业第一已经成为即将发生的现实。

九

世界运营商用通信设备市场，在2010年左右进入红海阶段，竞争结构僵持，很难再有大的突破，为实现进一步的增长，各巨头不断开放业务边界，以打开新的增长空间，发现新的机会。

早在2011年开始的时候，华为就重新定义了业务结构，提出“云管端”战略，成立“运营商BG、企业BG、消费者BG”三大业务群，组织上进一步授权，为三大业务群放开手脚，开启多业务增长的局面。

早期，华为将业务聚焦在运营商用通信设备的赛道上，心无旁骛一做就是23年，这是一种自律，更是一种清醒，为的是确保目标与能力的一致性。

23年后调整，也是同样的道理。

消费者终端业务的提出，既有外部刺激，也有内部无奈。

内部，当初华为孤注一掷研发3G时，技术先进，但是没有配套的终端（手机），就如你研发出一款性能先进的发动机，但是市场没有使用的汽车一样，现有汽车都是上一代的技术。

去市场上买终端，市场上没有，买不到，人家买你的3G技术，最终是要使用的，结果你的技术没有用武之地，于是华为被逼上马手机业务，模式是专门给大运营定制低端手机，利用中低端客户的大规模，逐步建立生态链。

外部，苹果重新定义手机，尤其是2010年6月8日在旧金山发布的首款智能手机iPhone 4，催生了市场系列的化学反应，使得手机终端成为通讯生态领域的重要风口。

华为如无终端支撑，充其量就是一个瘸腿的大个。

于是，华为从面向运营商转变成面向消费者，从 To B 到 To C，这就是2010 年 12 月 3 日华为召开了一个高级座谈会的大背景，会议的主题是：做事要霸气，做人要谦卑，要遵循消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利。

以客户为本，运营商是客户，但最终客户是消费者。

参加这次会议的，有一个毕业于西北工业大学飞机制造专业叫余承东的，这兄弟最大特征是吹牛（这点有些像任），不过他吹的牛大部分都实现了，在会上力主华为自己搞手机，一度情绪失控，也正是凭着这份激情，任正非似乎看到了一个似曾相识的身影，决定放手一搏，全力支持余承东。

余承东

余承东其实不是一时冲动，华为领先的运营商技术解决方案，如果没有完整的终端支撑，产能将无法得到消化，反过来，终端生态的完善，会进一步促进运营商业务发展，苹果手机已经提供了最好的证明。

华为，此时的目光，不仅仅是自己一亩三分地上的霸主，在意的是引领信息产业革命的风尚。

业务的转型波及组织调整，组织体系从原来的单核架构调整为多核架构，新组织结构中，分出了企业业务、终端业务和其他业务，其他业务包括前面提到过的能源业务、芯片业务、互联网业务，每个业务都是一个独立BG。

三个BG的总裁既是总部董事会成员，又是BG层经营管理团队的主席，这种双重角色使总部董事会与BG经营层沟通保持畅通，确保各BG与企业整体战略统一。

组织调整的另一个重要举措是研究与开发划分开。

开发归属在各个BG下面，仍采用产品线的组织方式，如运营商有无线产品线、固网产品线、数据通信产品线、业务软件产品线等，开发的职责是市场需求和客户导向。

研究从研发中划出来以后，专门成立了2012实验室，专攻前沿技术和面对未来不确定性的探索性研究，专注基础研究，如海思芯片，就是一个为了防止掐脖子的假想敌而规划的。

业务组织的变革，充分体现了任正非的灰度理论和妥协艺术，公司高管团队的领导权与各BG的自治权力更为平衡，组织更加具有战斗力。。

十

科技企业，核心资本是人力资本，竞争优势是人力资源优势，如何激励使用人才，决定科技企业的未来。

华为创立时就已存在多股东的方式，并在苦难时期通过打白条发工资，开展了内部融资，实行员工持股，虽然在国内属于突破性的步伐，但在以硅谷为代表的西方企业，股权、期权激励已是人才激励的标配。

任正非凭借过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任、分享利益的朴素思想，虽有股权激励的精神，但在实现形式和制度安排上，存在诸多问题。

比如，华为早期一直是采用每股1元的价格让员工参股，这种每股1元的认购价格一直延续到2001年。

在采用每股1元认购的同时，员工离开华为时公司也以每股1元的价格回购，但是因为股票的分红非常高，员工很少要求退股，也很少与公司发生争议。

但当大批华为员工离职股权回购时，这个问题就爆发了。

2001年2月，华为与艾默生达成协议，将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生，协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。

在清理员工股权时，华为提出以1:1的方式回购，遭到了华为电气员工的强烈反对，最终以1:4的比例分四年兑现。

消息传出，在华为离职员工中掀起了轩然大波，股权官司成为华为一大头痛。

为什么？

因为股权激励的核心在于增值权，人力资本投入的收益不能低于金融资本，这是股权激励的精髓。

在咨询公司的帮助下，华为启动股权激励改革，将原有的员工股权改造为虚拟受限股，明确规定员工持股为虚拟受限股，只享有分红权和股价升值权，没有所有权和表决权，不能转让和出售，离开企业自动失效。

就是你安心工作，分钱的时候你花点心思，其他事就不要你操心了。

在虚拟受限股框架下，增加“饱和配股”，以级别和考核为主要依据，设定单个员工的当年虚拟股配股数。你要调整上限，最直接的办法就是调整职级，要调整职级，首先就要成为奋斗者，使得华为的股权激励和企业价值观实现无缝对接，这是一个绝招。

此举进一步“限制”那些从华为公司起步就加入公司的“老人们”的持股数量，通过上限限定，使得相当一部分“公司元老级”的人物，不再拥有购买虚拟股的资格。

这一制度，限制了公司内部不断扩大的“食利阶层”，激活那些“金字塔下的沉淀层”，不断吸引优秀人才。

2014年，华为推出了“时间单位计划”（TUP），TUP是一个包括外国员工在内的、基于所有员工绩效的利润分享和奖励计划，因为是现金奖励，对来自不同国籍的所有员工没有法律障碍。

创业公司最大的股权激励问题就是随着时间的延长，入职年限很长的老股东通常拥有大量股份，拿着高额的待遇，但奋斗精神却下来了。

而新来的年轻人，一腔热血，但留给他们的股权已经很少了，吃不饱显现普遍。

要“让拉车的人永远比坐车的人拿得多”，才能吸引优秀人才加入，推动组织持续发展。

TUP就是这样的框架。

股权激励是华为对人性认识的精彩体现，也是华为不断前进的力量来源。

十一

管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进，华为看上去更加优秀了，但任正非又看到一个问题。

大企业病。

任何组织的发展，都不可避免的陷入“创新者困境”，就是那些曾经成功的因素，往往会成为组织进一步发展的障碍。规范化演变为繁琐哲学，制度化演变为教条主义、形式主义，傲慢自大以及活力的降低和惰怠现象蔓延……

大企业病，严重违背了华为以客户为中心的价值取向，也是摩托罗拉、索尼等科技巨头英雄迟暮的根源。

针对大企业病，华为持续发起了面向铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等行动。

早在2009年的时候，任正非就意识到“后方配备的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重”。

让听得见炮声的人来呼唤炮火，“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，旨在将主要的资源用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。

谁来呼唤炮火，显然是应该让听得见炮声的人来决策，这是任正非对美军作战体系变革后的学习反思，进而在企业的创新应用。

2014年，任正非进一步提出华为组织变革的方向是实现“班长的战争”，进一步向前方授权，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。

在跟随竞争对手赛跑的过程中，华为突然发现自己无意间超越了竞争对手。

大约在2013年的时候，华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业。

2016年5月30日，全国科技创新大会上，任正非坦言，华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。

无人区的好处是“竞争对手少了，商业环境得到一定改善”，在和客户的商务谈判上，有了议价权，盈利能力会提高。

但也存在问题，首先是没人在前面指明前进的道路与方向；其次是没有现成的规则，不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。

“过去华为都是跟随别人，如今需要自己开路了。开路，就难免会走错路”。

为解决无人区的不确定，华为首先在业务拓展上进行了改变。

改变以往做大产品的做法，适应信息传递的多场景化，先后进入车联网、新能源汽车、智慧家庭、金融服务、智慧医疗、公共事业和公共城市等领域。

重大创新是无人区的生存法则，没有基础理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。在基础研究领域，华为支持科学家为理想而奋斗，短时间内，不去做商用产品，先让科学家一心一意研究科学，而不顾及商业利益。

任正非谈基础研究

同时，建立宽容失败的文化，不以成败论英雄。对科学实验，要敢于面对失败。失败了就涨工资，成功了就涨级。充分估计到基础研究的难度，失败了，只要讲清路径，也是成功。任正非经常强调，在公司主航道范围内，要有长远战略视野，需要加大投入，更加积极地进行纵深研究。

在基础研究范围上，华为适当拉宽了战略扇面，加大了战略弹性，在新能源、石墨烯、大数据、云计算、人工智能、算法等领域均有研发布局。

以人才为中心，将全球能力中心建人才聚集地区，只要有战略资源的地方，就建一个研究所，依托全球的开放实验室和联合创新中心，以世界建立了26个能力中心为核心，聚集一批世界级的优秀科学家。

这些研究所一个重要的目的是和各领域从事前沿研究的教授、科学家互动，以发现无人区的战略机会。

2018年，是华为发展史上最光辉的一年。这一年，华为迈进《财富》世界500强第72位；跻身Interbrand最佳品牌排行榜第70位，成为唯一进入TOP100的中国公司。

2018年3月，华为公布人力资源管理纲要2.0，纲要总结了公司以往的成功与实践，认为人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，展望未来，提出了人力资源管理需要继续和发扬的理念框架

30年后，华为再次将改革聚焦在人力资源方向上，颇有重上井冈山故地重游的味道，标志着华为进入新的时代。

十二

2016 年 11 月 14 日，3GPP组织宣布了5G编码的标准规范为通信信道为 LDPC 编码 ，控制信道为 Polar 编码。

这是中国科技发展史上具有里程碑的事件。

中国通信三十年，人们概括为，1G 空白、2G 跟随、3G 突破、4G 并跑、5G 引领。

3G 时代，中国自主研发了 TD-SCDMA 技术，因为背离了国际主流的 CDMA 而以失败告终。

4G 时代，中国的 TD-LTE 技术有了一定突破，但其中的核心长码编码 Turbo 码和短码咬尾卷积码，仍旧不是中国原创。

极化码取得胜利，让国外各大通信设备生产商在 5G 的通信设备中都会采用“华为的标准”，中国成了真正意义上的通信基础规则“制定者”。

5G 标准之争，其实质就在于信道编码之争。

在2015年前后，当时世界上一共有三种编码方案作为5G信道编码方案的候选，分别是欧洲主导的 Turbo 码、美国主导的LDPC 码和中国主导的 Polar 码。

如此高端的终极较量，华为在2010年前就已开始研究，起初Polar Codes还是一种不成熟的技术，只能说它在理论的层面是可行的，但失败的风险极高。

但这是一个可能与欧美企业一搏的机会，在发现土耳其教授研究Polar 码后，华为先后投入数十亿美元研究经费，注入成千上万的科学家、工程师，将这一理论付诸实践，

实际上，任正非早已预料到这一点的来临，只是没想到会来得这么早。

土耳其教授埃尔达尔·阿里坎，1958 年出生于土耳其首都安卡拉。

1981 年，他在加州理工学院获得本科学位，随后赴麻省理工学院学习，并在 1985 年获得电子信息工程专业博士学位；2013 年，阿里坎因其对信息论的贡献，尤其是极化码的提出而获得 IEEE WRG Baker 奖；

2017 年 12 月，他获得了 2018 年 Richard W.Hamming 勋章；

2018 年获得通信理论领域最高奖“香农奖”，是华为和世界科学合作的代表。

其在麻省理工大学的导师，正是美国LDPC 码的提出者罗伯特·加拉格尔，没想到，30年后，师生二人的理论成为5G的世界标准。

一个新的理论，如何在短时间内成为世界标准，这和Polar 码自身特性相关。

因为编码简单，解码的复杂度也相对较低，所以极化码也可以降低终端能耗，这非常适合需要超低功耗的物联网应用。

2018年7月，华为在深圳总部举办颁奖仪式，为5G极化码（Polar Codes）发现者、土耳其埃尔达尔·阿里坎教授颁发特别奖项，致敬其为通信事业发展做出的突出贡献。

华为颁奖极化码之父

编码和调制，是无线通信技术的核心部分，在某种程度上甚至能体现一个国家通信科学基础理论的综合实力。

这就不难理解，为什么极化码入选之后会引起国内外这么大的舆论反响。

这正是西方国家的焦虑来源，因为他们曾经的优越感不再，优势不再。

华为，从跟随者到引领者，引起了西方国家的关注。

十三

2018年，在世界移动通信大会召开前，华为宣布完成全球首个5 G通话测试，四天以后，华为在MWC2018大展上发布了首款标准5G商用芯片巴龙5G01和5G商用终端，这表明华为向全世界发布了面向5G时代的终端战略。

根据全球咨询公司Omdia分析的数据显示，华为的5G技术已经实现了多个全球领先。

在3GPP标准制定的贡献率达到了全球第一的水平。

在5G报告人拥有数量上，华为以81人的领先水平位居全球第一。

5G技术标准华为凭借百分之二十三的贡献份额稳居全球榜首。

在5G技术规范RAN的排名中，华为更是将欧美通讯翘楚远远甩在身后。

可以说，华为正迎来前所未有的机遇，多方预测，2020年华为营收将超过1000亿美元。

在国际市场上，技术的先进性和高性价比，让华为获得了大量的5G合同，并拉开与竞争对手的差距。

这自然挑战了美国百年科技霸主的地位，科技领先，是它领导世界的重要支柱。

虽然对华为的制裁，明里暗里已进行多年，但之前的各种制裁显然不凑效，于是以美国为首的几个国家，设计了一个重大阴谋。

华为的国际化业务，使得他和国际金融机构交往密切，在这些金融机构中，就有一家叫汇丰银行。

汇丰银行是一家外资银行，近年来不断收到各种洗钱方面的起诉，其中就包括汇丰银行因替墨西哥毒贩洗钱而被美国司法部门列入重点观察名单，以美国的法律体系，汇丰银行很难全身而退。

但它之后却像无事一样的，在世界开展业务，这其中不能不让人怀疑他们与美国进行了某种交易才得以保全其身。

巧合的是，2018年年底，孟晚舟在加拿大被抓捕监禁，源头是汇丰银行洗钱案被披露，根据汇丰银行向美国提供的“材料”显示，孟晚舟涉嫌通过汇丰银行与伊朗有交易往来。

汇丰银行怎么会有这些材料？

2012年10月和2013年1月，路透社连发两篇文章称，星通试图向伊朗出售部分被美国禁运的产品，包括转卖美国电脑设备给香港，违反了美国法律，而华为是星通的拥有者和运营人。

汇丰方面曾多次向孟晚舟发出见面邀约，并将见面地点锁定在香港，见面目的则是要求华为对路透社的两篇报道进行澄清。

身为华为首席财务官的孟晚舟，为了能详细解释这两篇不实报道，专门准备了一份长达16页的PPT向汇丰做出说明。PPT中明确阐述了华为与星通的关系，并不是路透社所谓的“所有者”，也不是子公司，而是有业务往来的合作伙伴

但这份本该属于客户的保密资料，却在5年后出现在了加拿大不列颠哥伦比亚省高等法院庭审现场，成了美方起诉孟晚舟的证据。

伊朗，作为美国制裁的常客，多年享受了美国制裁的待遇，自2006年起，美国就全方位制裁伊朗，禁止任何人与伊朗进行交易，否则就会违反“美国法律”。

美方指控孟晚舟利用子公司在伊朗开展业务，并且认为孟晚舟有意隐瞒了星通与华为公司同属同一公司的事实，对孟晚舟以欺诈罪定罪。

孟晚舟回国

根据美加引渡条约的规定，美国以协助办案为由，让加拿大对孟晚舟实施抓捕。

这一招看似平淡，实则阴险毒辣，借刀杀人，悄无声息。

美国与中国分别作为世界第一、第二的经济体，直接抓人，后果严重，以汇丰银行为炮灰，以加拿大为棋子，借由法律制裁，在名义上处于主动，即使出现不可控制结果，自己也能全身而退，逮捕孟晚舟，从形象上打击华为，从精神上打击任正非。

更重要的是，之前此计策已有成功案例，美国对此可谓轻车熟路。

阿尔斯通公司，成立上世纪的50年代，是全球轨道交通、电力设备和电力传输基础设施领域上的翘楚，业务遍布全世界70多个国家和地区，拥有近十万人的员工数量，仅在2011年一年的订单总额就达到了191亿欧元，当之无愧的法国企业的骄傲。

在同一领域，美国通用电气公司，也有相当的世界影响，但和阿尔斯通相比，还存在较大差距。

于是，美国处心积虑地制裁它，上策是吞并它壮大自己，中策是摧毁它让通用独大，下策是征收巨额罚款。

2013年的春天，春风得意的弗雷德里克·皮耶鲁齐，这位阿尔斯通公司彼时的全球锅炉部负责人，正地如往常一般前往美国洽谈合约事项。

等待他的，不是美国大陆的宜人风景和美国人民的热情开放，而是冰冷的手铐，一下飞机就被美国当局逮捕，并被起诉。

理由是，皮耶鲁齐曾向印度尼西亚的国会议员和国家电力公司官员行贿，成功竞标了苏门答腊岛塔拉罕地区的发电站项目和雅加达附近的淡水河口电站5期项目，这违反了美国《反海外腐败法》，并对阿尔斯通公司开出了7.72亿美元的巨额罚单。

阿尔斯通公司

《反海外腐败法》原本只是为了打击美国企业在海外的腐败行为，但是美国的企业巨头们发现这项法律如果稍加修改就能为自己获得巨大的利益，于是就演变成了后来只要和美国沾上关系的任何腐败企业，美国都有权进行司法调查以及审判。

这就是美国市场经济的本质，明的竞争不过，背后来暗的，对自己有利，就讲规则，对自己不利，就改规则。

诉讼如果成立，皮耶鲁齐还要面对最少125年起的刑期，不久后，美国又用同样的罪名逮捕了包括阿尔斯通的亚洲区副总裁劳伦斯霍金斯在内的四名阿尔斯通高管。

为做实罪名，美国方面还买通商业间谍潜入阿尔斯通内部，收集阿尔斯通的商业机密，让外界看起来，阿尔斯通确实有不少问题，在舆论上承受巨大压力。

迫于美国方面的强大压力下，在劳伦斯霍金斯被捕的第二天，阿尔斯通方面宣布将自己的电气能源业务出售给美国的通用电气公司，并缴纳高达7.72亿美元的巨额罚款。

这背后深层次原因，是法国独立的外交政策引起了美国的仇视，法国作为欧洲大国，不愿意欧洲的事务完全跟随美国，在国际上，常有不按美国意志行事之举，因此阿尔斯通就成为倒霉蛋。

皮耶鲁齐直到2018年9月才得以释放，这兄弟出狱后的第一件事情，就是撰写了《美国陷阱》一书，披露美国人的肮脏手段，并成立了咨询公司，旨在为其它跨国公司提供咨询服务，避免重蹈阿尔斯通的悲剧。

《美国陷阱》一书，在孟晚舟被关押期间，成为华为内的热门畅销书，连任正非办公桌上都有一本。

《美国陷阱》

应对美国陷阱，既然可以成为一门生意，可见市场需求之大。

十四

在制裁华为方面，美国可谓绞尽脑汁，也创下了一个国家集中力量打压一个公司的世界纪录。

一是掐断华为供应链，先是在软件上发难，要求谷歌等停止为华为海外手机用户提供应用服务，接着在硬件上加以刁难，要求只要是使用美国零部件、设备和技术的代工企业都不得为华为生产或提供零部件，尤其是高端芯片。

二是对华为外部市场的阻拦，主要是针对5G建设领域，在华盛顿的操纵下，不断有国家放弃和华为的合作，并且将华为排除在本国的5G 建设之外

如果从2019年5月16日华为被美国列入贸易管制黑名单算起，三年四次连续制裁，对华为确实产生了重大影响。

2020年，得益于芯片的存货准备，此时华为在中国手机市场的份额依旧排在第一位，但相比于2019年的市场份额，下降了13%左右。

2021年的华为消费者业务出现了急速的下滑，下降49.6%，呈现腰折式的下跌，不同区域的销售收入也出现了很大程度的下降，美洲下降26.3%，欧洲中东非洲下降27.3%，中国下降30.9%。

仅1年的时间，华为在2021年的中国智能手机市场份额，便从2020年的第一名，直接跌落到其它手机之列。

据市场机构Counterpoint Research的数据，2021年全球高端手机（批发平均售价超过400美元）华为市场份额从13%降至6%，而苹果则从55%市场份额提升到60%。

对此，任正非说：美国这次制裁对我们打击是大的，但也不是想象中的那么大。

美国的技术脱钩，带来华为的技术替代，实施绝地反弹。

面对饿狼，要收紧拳头，一招致命。

2020年11月17日，华为发布声明，称深圳市智信新信息技术有限公司已与华为投资控股有限公司签署了收购协议，完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购，荣耀将成为一家独立的手机公司。

学习欧美企业，实施专利保护，以其矛攻其盾。

2020年2月6日，华为宣布，在德克萨斯州东区和西区法院，向美国最大的无线运营商Verizon提起诉讼，请求法院认定Verizon侵犯了华为在美国授权的12项专利，同时要求Verizon就其专利侵权行为对华为进行赔偿；今后只要是用到了华为的技术专利，就需要缴纳大量的专利费，美国高通就是靠收专利费发展的。

据统计，截至 2021 年底，华为在全球 共持有有效授权专利 4.5 万 余族（超过 11 万件），90% 以上专利为发明专利。在中国国家知识产权局和欧洲专利局 2021 年度专利 授权量均排名第一，在美国专利商标局 2021 年度专利授 权量位居第五。

开辟新战场，加仓云计算。

华为云与伙伴在全球共27个地理区域运营65个可用区，覆盖全球170多个国家和地区；

上线220多个云服务、210多个解决方案，发展260万开发者，云市场上架应用超过6 100个；

聚合全球超过3万家合作伙伴，为合作伙伴构建超过8 000个解决方案。

不断完善鸿蒙生态，从过去终端制造商走向了服务提供商。华为2021年最新的财报显示，搭载 HarmonyOS 的华为设备超过 2.2 亿 台，HarmonyOS 成为全球发展速度最快的移动终端操作系统，终端全球月活用户超过 7.3 亿。

2019年5月17日，华为海思总裁何庭波的一封全员信刷屏网络，海思芯片是华为专注半导体的子公司，当年任正非为防止被人掐脖子而下的一招先手棋。在美国的制裁下，为兑现对客户的承诺，10多年的备胎，一夜转正，其设计能力早已跻身世界一流，麒麟系类芯片就是其代表。

面对如此制裁，华为硬刚美国的底气从何而来？

华为2021年实现全球销售收入6368亿元人民币，同比下降28.6%；净利润1137亿元人民币，同比增长75.9%。

但是，2021年研发投入达到1427亿元人民币，创下历史新高，占全年收入的22.4%，从事研究与开发的人员约 10.7 万名，约占公司总人数的54.8%。

十年累计投入的研发费用超过8450亿元人民币，研发投入持续处于世界领先水平。

2020年至2021年，华为招聘了2.6万名应届毕业生，其中300多人为天价薪酬的“天才少年”，2022年预计还要招聘1万多应届毕业生。

2021年 工资、奖金及津贴一项支出为1371亿，按19.5万员工计算，人均薪酬70万，不含时间单位等中长期激励计划，人力资本投资成为优先级战略。

华为是一个合伙企业，由工会和任正非持有华为公司股份，创始人任正非持股0.75%，超过十三万的员工持有公司99.25%，仅在今年4月，华为就派发了614亿的现金分红。去年12月，法国数学家、2002年菲尔兹奖得主洛朗·拉福格加入华为巴黎研究所，这是华为在全球数十个研究中心的一个。

据报告，华为在全球有700多个数学家、800多个物理学家、120个化学家，并且规模在不断壮大。

全球最优秀的人才持续加入，加上华为15000多人的基础工程研究队伍，不断将理论转化为华为的生产力，推动华为的迭代蜕变。

早在1999年，华为就在俄罗斯成立了专门算法研究所，招聘了数十名全球顶级数学家，其中一位俄罗斯科学家突破了3G技术。而5G技术的突破，也是来自于土耳其数学家埃尔达尔·阿里坎的论文。

为何严重制裁下，华为不但没有倒闭，反而越战越勇，因为华为背后有一个伟大的国家，一个伟大的民族。

在此基础上，华为通过三十年的发展，充分吸收世界先进文明成果，吸引世界最优秀的人才，打造了一副治企管人的金刚不坏之身。

人才的储存及激励机制，是华为有质量活着的关键。

十五

华为，伴随改革开放，已度过35个春秋。

三十而立，四十不惑，跌跌撞撞闯入通讯行业，视死如归拓展疆土，披荆斩棘进入无人区，在走过西方科技革命的路上，正在开拓一条特色之路。

任正非多次认为，华为的成功，很大意义上是人力资源的成功。

更客观地说，华为的成功，是中国独立自主工业化的成功，是改革开放的成功。

作为企业家的任正非，在华为的发展中的作用不言而喻，经济学家张五常说，任正非是21世纪的哈代 我辈无一人堪比任正非。

这是客观公允的。

未来漫漫长路，绝不浪费任何一次危机，于危机中育先机，在变局中开新局。

浴火重生，华为必将伟大。