投资pe与vc（消费独角兽自述）

小君 2023-07-15 14:08:26 365

投资pe与vc（消费独角兽自述）孟兵：大家好，我是西少爷创始人孟兵，西少爷是一家中式快餐连锁企业，我们的目标成为中餐领域的国际集团。我们应该算是一个老企业了，2014年创立，我们主要做三件事，第一个重新定义产品研发，怎么能够以顾客为导向，定义餐饮的产品研发体系；第二个做数字化工作，比如怎么做数字化顾客的运营，数字化业务的运营；第三个做国际化，我们认为中国餐饮业是非常具有国际化潜力的，我们在北美市场的表现特别好，单店收入在北美预测会达到星巴克的4-5倍。国内也在扩张，每个月差不多20-30家的增速。刘骁：大家好！我是斑布CGO刘骁，由于疫情原因，CEO未能来到现场与大家交流，受总其之托，由我与现在各位嘉宾交流。我主要负责公司产品经营、品牌建设及数字化工作。“斑布”作为本色纸的开创者，是在2015年左右推向市场，但是在这之前已经有几年的技术研发积淀。目前，斑布是专注做竹本色纸全产业链的品牌企业；斑布也是中国第一家以自有品牌“

投资pe与vc（消费独角兽自述）(1)

消费升级和商业模式创新让大消费进入新时代。

当前，产业投资正在围绕芯片半导体、CVC投资、生物医药、房地产、高端制造、碳中和、新消费、医疗大健康、数字生活等领域进行投资，推进创业型经济、有效支持创新驱动、产业升级转换。2021年7月28日-29日，融资中国 2021（第七届）产业投资峰会盛大召开。

消费升级和商业模式创新让大消费进入新时代。对于场景来说，大消费企业对圈层经济的出现如何把控？Z时代下，大消费如何应对新型年轻人的消费习惯？从李宁崛起能给大消费什么启示？生鲜、餐饮企业作为上下游如何衔接？每日优鲜和叮咚买菜上市的大消费模式的启发？资金为何关注餐饮企业？大消费企业上市的困难何在？

会上，举办了高成长企业对话环节，T11生鲜超市创始人杜勇、斑布首席增长官CGO刘骁、西少爷创始人孟兵、小仙炖副总裁张勇参与了对话环节，就愿景、困难、壁垒等热点问题进行了热烈的讨论。

以下为“融资中国2021融资中国（第七届）产业投资峰会”中，“长在模式：消费升级下的新时代”高成长企业对话环节中的精彩演讲实录，由融资中国整理。

主持人：欢迎四位，四家企业都是在大消费领域、新零售领域耳熟能详的企业，请各位做自我介绍，另外，也讲一讲，是如何通过自己独特之处受到市场和资本认可？

杜勇：大家好，我是T11创始人杜勇，T11是既有实体超市业务又有电商业务新零售企业。目前在新零售主赛道上我们主要在中国一线城市布局，面对的是对生活品质要求比较高的消费者。除了零售业务之外，我们还是科技公司，现在已经实现了全场景、线上线下、前中后台全面自主研发。

刘骁：大家好！我是斑布CGO刘骁，由于疫情原因，CEO未能来到现场与大家交流，受总其之托，由我与现在各位嘉宾交流。我主要负责公司产品经营、品牌建设及数字化工作。“斑布”作为本色纸的开创者，是在2015年左右推向市场，但是在这之前已经有几年的技术研发积淀。目前，斑布是专注做竹本色纸全产业链的品牌企业；斑布也是中国第一家以自有品牌“babo”占领美国大型渠道的生活用纸品牌企业；多年来，斑布一直坚持健康环保的理念，始终坚持自主研发，是竹材生物质技术的实践者和竹产业可持续发展的践行者。在未来，斑布致力于竹纤维生物质全价利用的研究，围绕可持续发展为核心，打造技术和产品体系，为社会和消费者带来价值。

孟兵：大家好，我是西少爷创始人孟兵，西少爷是一家中式快餐连锁企业，我们的目标成为中餐领域的国际集团。我们应该算是一个老企业了，2014年创立，我们主要做三件事，第一个重新定义产品研发，怎么能够以顾客为导向，定义餐饮的产品研发体系；第二个做数字化工作，比如怎么做数字化顾客的运营，数字化业务的运营；第三个做国际化，我们认为中国餐饮业是非常具有国际化潜力的，我们在北美市场的表现特别好，单店收入在北美预测会达到星巴克的4-5倍。国内也在扩张，每个月差不多20-30家的增速。

张勇：大家好，我是小仙炖的张勇，小仙炖成立于2014年，目前我们已经发展成为集研发、生产、销售、服务为全产业链的品牌公司，小仙炖公司的目标是让滋补更简单，传承中国千年滋补文化，让消费者吃到新鲜又营养的燕窝。通过几年的发展，小仙炖鲜炖燕窝在产品创新、模式创新等方面都实现了比较大的突破，连续四年是鲜炖燕窝销量第一的品牌，也是整个鲜炖燕窝品类的开创者。希望通过我们持续的产品服务，不断给消费者创造更多滋补的体验。

消费赛道的壁垒：红海里面找蓝海

主持人：大消费是非常拥挤的赛道，和硬科技不同，硬科技护城河非常高、技术壁垒高、前期投入时间长，而消费行业看似没有太大的技术壁垒，四位如何看待这个问题？另外，如何看待自己的壁垒？

杜勇：我们现在所做的线上线下一体化新零售超市业务，不像大家想的那么容易，我可以说它是目前全世界最复杂的零售业态。比如T11开一家新店，我们建造一个店的采购清单多达一万三千多项，里面运用的技术、从软件到硬件管理的体系，门槛非常高，这也是为什么到目前为止在这个赛道里面入局企业非常少，主要竞争对手就是我们和盒马，因为我们有相对的差异性。

中国零售行业面临历史性的替换，要将自身的核心能力和行业大趋势发展相结合。十年磨一剑，红海后面都是蓝海，我们认为要做好两件事：第一、要比所有竞争对手都努力做得更好一点。第二、发展中竞争很重要，但不能跟着对手跑，要发现长期不变的价值，并坚持下去。

刘骁：我非常认同杜总的观点，我们这个赛道是非常大众化的赛道。红海里面找蓝海，生活用纸在中国至少有30年的历史了，生活用纸赛道里有很多传统的品牌和企业，斑布需要找到自己的定位。

从斑布创立开始，品牌初心就是通过科技的手段，改善纸浆造浆不环保、高污染，从斑布创立开始，我们坚持要以技术手段不漂白，没有化学添加，用植物本来的颜色造出一张纸。这个过程中需要大量的科技研发。我们坚持以技术的手段，改变传统的方式，给行业带去变革，给消费者带去健康，给社会带去价值。

孟兵：有人觉得做消费门槛低，我认为门槛有两种，一种是进入的门槛，一种是脱颖而出的门槛。进入的门槛就是这个行业，比如做芯片，你很难进入这个领域。脱颖而出的门槛，就是千军万马，你要成为第一。我有个愿望是让美国的小孩吃着西少爷长大，我们都对自己的孩子吃麦当劳长大习以为常，但似乎没思考过怎么能让美国的小孩子吃着中国的消费品牌长大？这是非常具有挑战的事。

这件事直到今天，没有人有把握说我一定能做到。不过这些年我们一直在探索，我们选择做三件事：

一，好产品。

十年前我在腾讯做过工程师，腾讯对我的影响很深。腾讯一直在讲用户价值、产品体验，我进到餐饮行业基本上都是老板决策产品、厨师决策产品，或者是看卖的东西好不好，甚至是以毛利决策产品，很少有人关注顾客、用户本身。我认为行业需要重构整个产品研发的方法论和体系，这是观念的转变。如果一家公司不能提供好的产品，这个公司所有价值应该归零，没有社会价值，这是第一个事情。

二、数字化。

线下行业是非常繁琐、琐碎的，他刚才也讲到一个清单有一万多条，线下就是这样，尤其是连锁。当我们要开很多店的时候，好多店作为创始人两年才能去一次，这时候管理就会变的非常复杂。但这些年互联网应用技术发展的比较好，比如财务系统、供应链系统、自动排班系统，包括行业数据中台，比如腾讯开放平台作为整个行业的数据中台差不多是十年前提出的，现在已经成熟了，有了这些技术以后应用到传统行业，传统行业的管理就会变的更简单，这是支撑我们快速扩张的基础，管理的质量不会更差、不会失控。

三、国际化。

中国的市场特别大，但不能因为中国市场足够大就不去思考更大的市场。做国际品牌、国际化是这一代企业家的社会责任，我们在开拓市场的时候有一些很有趣的事情，直到今天北美很多人认为中国的面条一点就着，认为中国餐厅的厨房是不打扫的。随着中国的崛起，我们不能只是经济强国，我们还会成为文化强国，文化的输出是需要很多载体的，消费品是最好的载体，我们喝咖啡，星巴克，这是美国人的生活方式，我们吃快餐，包括我们穿着美国的品牌，开着美国的车，用着美国人定义的操作系统，这些都是美国文化的一种输出。我们要走的路还很长，相信在未来十年、二十年，我们中国会有一批优秀的国际品牌一定会出现。

我们在海外扩张，无论从社会价值、经济价值都非常好，近期还在加拿大筹备新店，也在考虑进入美国市场，我们的收入比麦当劳、星巴克要高得多，中国企业在那儿是有机会的。

张勇：小仙炖从2014年成立至今，坚持的就是产品和品牌。从产品来看。小仙炖所在的中式滋补行业普遍面临的痛点就是，原材料难鉴别，用户不知道怎么吃、炖，不知道怎么对自己才会更有帮助，不知道什么样的饮食方式能够助力自己的健康。

小仙炖正是从行业视角和用户视角开创了鲜炖燕窝的品类，新鲜营养又好吃，通过订阅制让消费者养成长期滋补的习惯，帮助消费者实现滋补的底层诉求。好产品塑造出来，同时要让消费者知道、用到，近七年来小仙炖持续在产品品质上投入和升级，现在我们还在联合知名高校、科研机构进行燕窝科研领域探索，希望推动中式滋补的现代化，也跟中国标准化研究院等权威机构共同起草团体标准，推动行业标准化建设，这样解决消费者底层的东西，同时持续塑造品牌。

在燕窝品类里消费者吃燕窝的时候，首先选择鲜炖燕窝，新鲜营养又好吃解决消费者的痛点。下一步我们希望让消费者能够享受中式滋补，感受中国传统滋补文化的魅力，是小仙炖长期要做的事。

被模仿还是被超越：永远创新，永远坚定不移

主持人：一直在模仿，从未被超越。被模仿是不可避免的宿命，从未被超越是大家追求的境界，在这个赛道里一直处于领跑的地位，也是很辛苦的事情，如何做？

杜勇：真正好的企业是非常开放的，企业和企业创始人必须要有独立的思维，我们是最早做中国生鲜标准化的企业。水果蔬菜我们用包装机把它们包装起来，用净菜的方式销售，是最早在国内实现蔬菜100%包装的超市。我们也不是进入这个行业就这么做，而是考察了全世界的优秀公司。我们用了新的包装方式，蔬菜水果可以延长一天的保质期，这个事情可以把我的耗损率从20%多下降。但是照搬别人的模式，不跟消费者需求结合，做符合当地化应季化最应该做的事，你的创新往往也会走向死胡同。

过去这么多年里边，创新节奏，创新独特是持续坚定不移地来做。

在整个过程中每一家都在学习，必须要抽离出自己的主线，形成自己的文化和战略，T11店被评为中国最美的超市，对于美这个事情我们做了大量标准化的工程，以前中国所有商超模仿国外的大卖场，T11超市每个店都不一样，是我们基于五感把很多事情都做了标准化，找了全球最优秀的设计师，比如光环境、音响环境、味觉环境等等。当你做完以后就变成企业独有的壁垒，这个事情长期持续的做壁垒就会越来越高，这也是核心竞争力。

刘骁：对于我们来说三个方面：

一、任何一个成长性企业，专注自己的核心做好自己的产品和技术，这个是企业长期成长的根本。无论是在刚起步还是到现在成长期阶段，专注做好我们产品是根本。

二、专注做好产品必须是关注我们的用户，怎么样关注我们的用户，发掘我们用户真正的痛点以及用户潜在的需求，特别是像社会用品传统型企业，以前不太关注消费者洞察、市场洞察，不太关注终端数据上的变化，对于斑布来说我们在这方面做了比较多的工作，真正关注到消费者本身。

三、把握住节奏。

成长型企业手上的资源是比较有限的，不要想什么都做，反倒什么都做不好，资源有限的情况下把握比较合适的节奏，以及在这个过程中要经得起市场的诱惑，市场上的诱惑是很大的，斑布在近几年研发上的投入会导致我们成本增加，这个时候需要保持我们最初的理念，经得起外面的诱惑。

第一个潜心做好产品。第二个关注消费者。第三个在这个过程中打造自己的产品理念。

孟兵：这个问题看似很难，实际上也简单。如何持续引领，不被超越？如果你是向着钱去的，那么大概率会选择复制。如果你是向着价值去的，那么大概率会选择创新。所以如果在你的企业愿景当中包含社会价值，并始终能够坚守，那就会不断创新。我们做的很多东西都是没人做过的，甚至一些事很多年只有我们看好。

现在市场上很多卖肉夹馍的，他们用的流水线和设备都是我在八年前设计的，我们一直在做新的东西。现在很多消费企业都在做数字化，做用户分析，我们在七年多以前就开始做了。从西少爷刚开始就在做顾客行为分析，生命周期分析，做产品分析。因为我们相信这个东西一定会有价值。北美市场也是一样，其实很多人包括我的股东都有劝过，疫情这么严重，要不北美事情先搁置一下？在加拿大我们就在疫情暴风的中心，多伦多我们都没停工过，我们的施工队，设备供应商好几次都被隔离，但正是因为我们想做这个事情，虽然疫情耽误了一些进程，最终我们在今年二季度还是顺利开业了，很多网友开玩笑说，多伦多最近有两个地方排队，一个是疫苗接种点，另外一个地方就是西少爷。

只要你坚持长期价值，大概率你会选择不断的创新，只有这一条路才能让你不断为社会输出价值。

张勇：用户视角，这也是小仙炖核心价值观的第一条，国家也给了我们很多指引，“专精特新”是国家对企业发展的重要指示精神，专注于细分品类，聚焦于主业，持续创新一定会有好的成长。首先我们自身是不是把战略执行想得很清楚。

2014年我们开创这样一个品类，从零到一建设我们的产品、产业链，塑造我们的商业模式。这个过程中并没有固步自封或者是把很多东西留在小仙炖的内部，我们把鲜炖燕窝的制作工艺全部公开化、标准化，虽然我们是品类开创者，到现在也做了一定的成绩，如果不是行业好，这个事情也不可能做大，我们也是希望持续做好自己，同时保持开放。我们整个行业能够用更好的互联网技术、物流技术，通过持续创新推动中式滋补现代化的突破，大家一起突破，这个行业不可能不好。

从长期来看，小仙炖我们仍然会坚持这条路一直走下去，我们有信心，只要解决消费者的痛点，让消费者吃着简单、想着简单，建立信任，消费者一定会选择。

挑战重重：疫情、行业和资源

主持人：我想让大家探讨一下在创业过程中遇到的困惑，有可能是发生过已经解决掉，有的是正在发生还未解的。另外一个大家下一步的战略愿景和目标，这两个问题综合在一起，叫做一个困难一个愿景。

杜勇：从我创业开始到目前为止，企业和我个人面临的最大困难就是创始人的认知边界局限性以及面临开放式选择时的选择能力，这是最重要的事情，这是不管现在未来都要一直解决的。

对T11从零到一，已经把代表未来30年，线上线下一体化业务模型的高标准，超市电商业态做出来了。下面我们希望自己变成这个领域科技赋能型企业，帮助很多身陷传统的零售企业，让他们也插上翅膀，跟上这个时代。

刘骁：对于我们来说不能叫困难，更多是挑战。我们手上的资源和节奏的把握是比较大的挑战，市场环境是在不断的变化，我们手上的资源是有限的，我们要把握这样一个发展节奏，稍微有一点偏差，就会对企业有较大的挑战。在斑布的发展过程中，资源合理化利用以及把握清楚发展节奏是比较大的困难和挑战。

从我们发展路径来说，斑布最开始是本色生活用纸，核心基本是以主纤维研发为主，接下来发展当中不局限于自己是做生活用纸，是以主纤维全家利用的角度上发展。下半年大家陆陆续续会看到我们有一系列生活用纸之外主纤维的产品陆续推向市场。

这个过程中我们的初心是从健康可持续发展的角度做出来产品，带给消费者相应的价值和社会的价值。

孟兵：刚经历一个大困难，新冠疫情，很多人以前问我遇到的最大的困难是什么，挺难回答，经历了新冠肺炎疫情之后就很简单了，没有什么可以跟这个比了，疫情对行业和我们来说确实是一场灾难，但我认为，伟大的企业必须要穿过冬天。从某种意义来说，疫情加速了我们的成熟，对我们来说也是一种历练。

西少爷未来三年在战略上主要关注两个市场，一个是国内市场，另外一个是在海外市场。海外市场我们最看好的是北美市场，目前北美最大的中式快餐连锁Panda Express已经开设超过2500家门店，年收入约40亿美金，我们预估在北美市场可能有五千至一万家店的容量，我们会投入十年、二十年长期布局，这是非常重要的，北美市场很可能是西少爷的第二大市场，一个是国内市场，一个是北美市场。

张勇：也不叫困难，从企业长期发展来看，我们有两点是需要不断突破的。

一，中式滋补行业就跟中医一样，需要大家一起推动它。

二，往前走一步就会有新的变化，管理团队如何不断学习提升认知。

小仙炖的愿景和使命是比较清晰和坚定的：让滋补更简单，传承中国千年滋补文化，希望通过我们的努力，让消费者能够吃上新鲜营养又好吃的中式传统滋补食品，让这些食品真正帮助到消费者。

办法总比苦难多

方向正确，所有问题都不是问题

主持人：企业阶段性成功最关键的因素是什么，另外，各位对创业者想说的一句话。

张勇：小仙炖能够走到现在，包括创始人、整个团队的努力是最基础的，这个过程中最大的就是创新，以用户视角开创了品类，从零到一的搭建，创新也会伴随小仙炖一路走下去。

创业还是蛮辛苦的，不忘初心，持续坚持，策略正确、资源到位，所有的问题都不是问题，也跟大家共勉，这个过程中还是不断的聚焦，办法一定比困难多很多。

孟兵：三点，好产品是基础，数字化是方法，国际化是目标，是方向。

创始人在任何时候都要坚守企业价值，企业是必须要有价值的，这样你才有存在的价值，初心一定永远要正确，这是我送给创始人的话。

刘骁：第一点找清楚自己的位置，做到真正的差异化是符合消费者价值、社会价值的差异化，这是我们斑布走到现在比较成功的点。第二点，我们会取得阶段性成功，不要安于现状，有的时候在创业阶段前面会很苦，到阶段性成功的时候要舒适一点，千万不要停留在舒适区，根据自己的核心价值不断的储备，再次做二次、三次的创业。