vuca时代需要的十种能力（VUCA乌卡也可以是一种能量）
vuca时代需要的十种能力（VUCA乌卡也可以是一种能量）两位学者在企业端提出“指挥家”的概念，以强调企业新的外部职能；在企业外部相关者端，提出了“联动者”概念，联动者既可以是供应商，也可以是顾客和用户，还可能是互补者，甚至竞争者。从一个更高维度来看，指挥家与联动者的位置也可能互换。这种指挥家与联动者的交互（engagement）关系，就是价值圈层理论中价值决定因素的关键所在。在主体与客体相互转换的过程中，价值圈层得以在原有的价值理论闭环（企业—供应端—需求端）上实现突维，让价值变得“活”起来。不同于以往价值理论关注研发、生产、销售、反馈的线性化流程优化，价值圈层认为企业应该注重夯实第一圈层的基本功能，打造第二圈层的核心板块，同时在联动者与指挥家的共同作用下，赋能不断涌现出来的更多的第三圈层，持续释放新价值（详细解释请参看《原力》）。美国科罗拉多大学童文锋教授与电子科技大学杜义飞教授，基于传统价值理论基础并扎根中国数字经济企业实践，提出了一个新名
价值圈层
数字时代新空间与新战略
价值战略，从来都是管理学的核心主题和企业管理者的必修课题。价值本属于一种哲学概念，是指客体能够满足主体需要的效益关系，这与企业经营的本质是相通的。自泰勒开启科学管理的大门以来，无数企业致力于优化生产流程、压缩运营成本，在大机器时代开疆扩土。为了更好地指导企业开展竞争，哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）开创性地提出了价值链（value chain）理论。该理论描述了企业创造一个产品或服务所需的全部活动，并将企业的价值活动分为基本活动（即进货物流、生产加工、市场营销等企业的核心生产与销售程序）与辅助活动（即人力资源管理、技术研发等支援核心经营活动的其它活动）。通过这些活动的配合，企业得以提升增加值（valueadded）。
到二十世纪八九十年代，企业生产开始逐渐转向单一产品方向的细分，产业上下游企业联合生产成为主流。此时，价值转移到了更广阔的生产端，存在于从供应商到企业，最后到客户的流通环节，产品成为了价值的载体。受波特教授思想的影响，哈佛商学院的亚当·布兰登勃格（Adam M.Brandenburger）和哈伯恩·斯图尔特（Harborne Stuart）提出了价值棒（valuestick）模型。价值棒将价值链归纳为供应商机会成本、商品生产成本、商品价格和消费者支付意愿四个要素。在价值棒模型中，供应商机会成本和商品生产成本之间的差额构成了供应商的价值，商品生产成本和商品价格之间的差额构成了企业的价值，商品价格和消费者支付意愿的差额构成了消费者的价值。可见，不同于价值链关注企业内部的价值获取，价值棒模型将视角扩展至不同的企业之间，强调企业间的价值交易关系。
自互联网时代以来，信息技术和全球化浪潮促使产业链不断细分，企业上下游可以遍布全球。许多专注单一部件生产的企业兴起，成为其他企业的互补者。例如，波音飞机的舱门可能来自加拿大，引擎可能来自美国，其生产流程需要全球数十个国家、数千家软硬件供应商的合作。为此，亚当·布兰登勃格教授联合耶鲁大学的加里·纳尔波夫（Gary Nalebuff）教授提出了价值网模型。这一模型拓展了供应商、企业、消费者和竞争者等传统角色间的单一连接关系，特别地把互补者这一新角色纳入价值体系中。互补者通过提供互补性产品，提高消费者的购买意愿。例如，电脑硬件企业（如IBM）与软件企业（如微软）互为补充，共同打造了庞大的电脑市场，提高了消费者的支付意愿，创造了共赢的局面。互补者并不直接处于生产链条的上游或下游，其存在为价值模型提供了新的维度，各参与主体得以被纳入一张“平面”之上。
在大机器时代，价值几乎完全被商品自身功能、基本属性所承载。传统战略假定行业边界定位清晰（五力模型），企业边界清晰。企业可以围绕从研发、设计、生产投入到营销、售后服务的“价值链”，创造价值然后获取价值（价值棒）。在互联网和电脑科技时代，互补者加入生态，参与创造价值和分享价值（价值网）。近年来需求和消费端愈发重要，《蓝海战略》作者，INSEAD商学院教授钱·金（W. Chan Jim）和勒妮·莫博捏（Renee Mauborgne）采用价值曲线（valuecurve）来刻画企业提供的产品与服务为购买者带来的效用高低。至此，基于西方工业革命与信息革命的企业实践，价值理论实现了从点（价值链）到线（价值棒）再到面（价值网）的全面优化，完成了从企业内部到供应端，再到需求端的闭环。
如今，数字革命在中国爆发，数字经济成为GDP增长的重要引擎，为价值理论的改造升级提供了经验沃土。同寒武纪物种大爆发一样，这场数字经济爆发催生了大量商业“新物种”，B端与C端的新势力登台亮相，商业格局变化的同时也在重塑新的商业思维。然而，数字革命爆发也放出了VUCA这头洪水猛兽。VUCA，即易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity），已经成为这个时代的新常态。原有价值理论强调明确的分工与固定的角色，局限于产品的成本和功能，在分析层面上拘泥于企业的直接上下游、竞争者和互补者，已经越来越难帮助企业家、管理者理解当今数字革命中的商业现象。数字时代下，价值理论需要有所突破。
美国科罗拉多大学童文锋教授与电子科技大学杜义飞教授，基于传统价值理论基础并扎根中国数字经济企业实践，提出了一个新名词——价值圈层（valuecircles）。他们在《原力——再造企业价值战略》一书中指出，数字时代催生的新业态拥有新的价值空间，该空间由多个圈层组成，是消费端与生产端弯曲、连接后的产物。数字化技术的普及使得个体和组织发声的门槛大大降低，每个节点都可能在数字网络中释放自主性，参与者能随时随地介入多个价值释放环节。此时，参与主体成为最活跃、最具创造力、最能联动整体的存在。为此，每个圈层里的核心企业除了需要协调企业内部的传统职能（如研发、生产、销售等）外，还需要指挥企业外部可联动的伙伴来一起参与价值创造，尽可能释放所有参与者的主动性。
两位学者在企业端提出“指挥家”的概念，以强调企业新的外部职能；在企业外部相关者端，提出了“联动者”概念，联动者既可以是供应商，也可以是顾客和用户，还可能是互补者，甚至竞争者。从一个更高维度来看，指挥家与联动者的位置也可能互换。这种指挥家与联动者的交互（engagement）关系，就是价值圈层理论中价值决定因素的关键所在。在主体与客体相互转换的过程中，价值圈层得以在原有的价值理论闭环（企业—供应端—需求端）上实现突维，让价值变得“活”起来。不同于以往价值理论关注研发、生产、销售、反馈的线性化流程优化，价值圈层认为企业应该注重夯实第一圈层的基本功能，打造第二圈层的核心板块，同时在联动者与指挥家的共同作用下，赋能不断涌现出来的更多的第三圈层，持续释放新价值（详细解释请参看《原力》）。
运动科技领先企业，Keep为各类联动者提供了多维运动场景。在传统印象中，运动是一件非常枯燥的事情，如果没有伙伴，很难坚持下去。Keep聚焦关联，为用户提供了上千套运动内容产品，用户不仅可以与好友一起运动，还可以结识全世界志同道合的伙伴。更为重要的是，社区中用户持续地互动，衍生出大量健身达人、饮食指导师、运动教练等角色。这些专业人士不断生产出专业且多样性的内容，从固定身份的用户、供应商、互补者变成了联动者。在这种关联与交互的过程中，Keep还从指挥家转身成为联动者，配合社区用户自发组织的线上挑战赛等各类活动。在Keep与参与者共同打造的价值新空间中，各主体灵活转化自身角色变成一种可能，平台、赞助商、场地提供方、运动爱好者得以全方位发挥主动性，源源不断地释放新的价值圈层。
价值圈层的核心思想认为，在数字时代下，企业不应该逃避VUCA，而应主动拥抱VUCA。从价值棒到价值网是价值边界的突破，而从价值网到价值圈层则是价值参照系的跃升。在价值网中，不可能让别人始终向你看齐，也就不可能有太多的发起者，而在价值圈层中就有可能。在价值圈层里，不一定要别人完全向我看齐，鼓励参与的每一个主体都要有一定的自主性。只要他的想法有价值、值得是否，大家就可以向他看齐。指挥家与联动者的互换，主动性（initiative）的释放，就是参照系的变化，就是企业承接、拥抱、转化数字时代下VUCA的原力的关键所在。
