管理一个新团队首先要做的三件事：如何管理好一个团队 纯干货
管理一个新团队首先要做的三件事：如何管理好一个团队 纯干货我们的管理方法不要求你有领导魅力、不要求你口才好、不要求你懂人性、不要求你懂人情世故、不要求你善沟通，甚至不要求你懂“管理”。我们的管理方法只有一个要求，那就是要求管理者必须懂业务。如果你是一个连业务都不懂的管理者，那本文也帮不了你。今天，笔者要跟大家分享一套我们团队的管理方法，可以说极其简单，完全颠覆你对管理的那个复杂、懵懂、不可触碰的认识。如何管理好一个团队？关于这个问题，笔者见到过各种各样的答案，各个答案看起来都说的头头是道，并且引经据典很是权威。有说管理就是管人性的，管理就是管人心的，管理就是要尊重，管理要做好沟通，管理要懂得激励，管理要有领导魅力，管理要会说话，管理要懂心理学，等等等等。十年前笔者刚做管理的时候，也跟着这些经验尝试过，但一旦面对具体的管理问题，这些方法没一个管用。
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以前笔者去找工作，应聘一个技术经理的岗位，跟对方老板聊了几句老板就说我这个人不适合做管理，我问他为什么，老板说我这个人性格偏内向，说个话都紧张，看起来就没有领导力。
老板对我的评价基本上是正确的，但老板说我不适合做管理那就是老板的无知了。
事实上，笔者在工作过的每一家公司都还算得上一个优秀的管理者。你可能会表示怀疑，但我相信你看完整篇文章之后，你就会相信这一点的。当然，我靠的不是我那社恐的性格和捉襟见肘的口才。我自己创建了一套方法，一套你可能闻所未闻的方法，一套你在书本上找不到的方法，最重要的是这套方法实施起来还特别简单。
如何管理好一个团队？
关于这个问题，笔者见到过各种各样的答案，各个答案看起来都说的头头是道，并且引经据典很是权威。有说管理就是管人性的，管理就是管人心的，管理就是要尊重，管理要做好沟通，管理要懂得激励，管理要有领导魅力，管理要会说话，管理要懂心理学，等等等等。
十年前笔者刚做管理的时候，也跟着这些经验尝试过，但一旦面对具体的管理问题，这些方法没一个管用。
今天，笔者要跟大家分享一套我们团队的管理方法，可以说极其简单，完全颠覆你对管理的那个复杂、懵懂、不可触碰的认识。
我们的管理方法不要求你有领导魅力、不要求你口才好、不要求你懂人性、不要求你懂人情世故、不要求你善沟通，甚至不要求你懂“管理”。我们的管理方法只有一个要求，那就是要求管理者必须懂业务。如果你是一个连业务都不懂的管理者，那本文也帮不了你。
本文目录：
- 1、立即停止口头安排任务；
- 2、建立标准产出评估体系；
- 3、建立完整的7重人才数字化评价体系；
- 4、结语。
笔者常常见到某些管理者给自己下属安排任务时，好像很不好意思似的，甚至有的还怯怯懦懦的，搞得跟求人办事儿似的。
这样的管理者看起来毫无威信，但要改变这个现状只需一招：从现在开始，所有任务全部通过任务系统安排，不再口头安排任务。
我就是这么做的。当我需要给下属安排一个任务的时候，我首先做的是把这个任务及相关资料录入到我们任务系统，然后在微信上给下属说“任务系统新加了个任务”，然后把任务截图或链接发给下属。千万不需要问下属有没有时间？方不方便？愿不愿意？一旦你问了就会输了气势，这气势就是管理者应有的权威。
下属收到任务后，自然会登入任务系统查看任务详情、相关资料、截止日期等信息，有问题自然会找我沟通。
这就是效率！大幅减少沟通和人情成本。
通过任务系统安排任务，不管是一次性安排多个任务，还是时不时安排的临时任务，根本就不给下属嘀咕的机会。
试想一下，如果是口头安排很多任务，或者时不时又插入一个临时任务，作为管理者，你真的会感觉“不好意思”，因为这是人之常情。恰恰是因为这个“人之常情”，团队运行效率被严重拖慢。
引入任务系统，可以说你的管理目标已经实现50%了。
怎么样，这个方法简单吧！
接下来让我们继续实现管理目标。
第2步：建立标准产出评估体系从这一步开始，就真正体现管理的技术活了。
先看一个管理怪象：有的管理者给下属安排工作之后，下属明里暗里对抗管理者，不配合、不服气、不愿意、阴阳怪气、挑三拣四、消极怠工、敷衍了事，等等等等，各种怪象。
遇到这种刺儿头下属怎么办？只需一招：标准产出。
首先，任务仍然要通过任务系统录入和指派。但是在任务录入之后，管理者要对每个任务评估一个数字：标准产出时间（小时）。
什么叫标准产出？
定义：一个行业中等偏上水平的员工完成一个任务所需要花费的时间。
备注：如果管理者还无法准确拿捏“行业中等偏上水平”，那就按照自己的水平来评估即可，即：假设自己来做这个任务需要花多少时间，就是标准产出时间。
关键点就是，管理者要对每一个任务都去评估标准产出这个数字，且最好是在分发任务之前就评估，这样可以避免管理者按照任务指派人的水平去评估标准产出，从而保证这个标准产出数字更客观更准确。
所以，这里会要求管理者懂业务。管理者不懂业务，就无法评估完成这项工作需要花多少时间。如果一个管理者没有评估标准产出的能力，那也可以说明这个管理者是不合格的。
笔者就见到过一些管理者，团队管理的稀烂，要领导力没领导力，要人格魅力没人格魅力，要威信没威信，要效率没效率，要服众没服众，要啥没啥。你让他引入任务系统评估有效产出吧，他还嫌麻烦。这样的管理者真的是教都教不会，有啥用。
回到正题。
当你引入了任务系统，且对每一个任务都评估了标准产出，那么一周下来，你自然而然就会收获类似下表这样的数据：
从上表可以看出，“刘万”的问题最大，拿着最高的工资，干的事最少，如果长期如此拒不改进，是不是只能请他去同行公司了？别以为这样的人很少，其实这样的人普遍存在于各行各业中，主要就是一些资历深的职场老人。如果没有标准产出数字，这样的人可能在团队中能干到退休，而一旦有了标准产出数字，可以说这样的人干不到一个月。不要以为这样的人在团队中仅仅是多付出一些工资成本，这样的人对团队最大的损害是破坏公平，影响团队士气。
除此之外，上表还可以看出，李六和王六都是拿着一样的工资，但王六的产出高出许多。是李六效率低还是王六该晋升了？如果这个数据继续持续两三个月的话，管理者是不是有充分的理由做出人事决策了？
这就是标准产出的神奇力量！
标准产出就像一面照妖镜，快速让团队中的牛鬼蛇神现出原形。有多快呢？最多就一周！
回到本节开头提到的刺儿头下属，明里暗里对抗管理者，不配合、不服气、不愿意、阴阳怪气、挑三拣四、消极怠工、敷衍了事等人。你只需要给他安排足够的任务并评估好标准产出数字，如果TA就是不做，那么一周下来他的标准产出数字就会很难看，这时HR便可谈话介入。如果长期如此拒不改进，那就把数据交给老板，老板一定会对你管理团队的方式刮目相看。
事实上，一旦一个组织建立了标准产出评价体系后，这样的怪象基本上是不会再出现了，也就是说基本不会出现谁跟管理者对着干的情况。
为什么呢？
因为刺儿头员工根本就没有多少机会直接跟管理者接触了。管理者只需要把日常任务和临时任务都录入任务系统，然后通过任务系统指派给下属，下属只需要按照任务系统里面的任务，一个一个完成即可，根本没机会投入负面的情感，或者说负面的情感根本就无的放矢。
所以，笔者这里提出的第二招“标准产出”，不仅能“治”还能“预”。
当你完成了任务系统引进和标准产出评价体系的建立，可以说你的管理目标已经实现75%了。
如果你还想更进一步，接下来，请看我们团队完整的7重人才数字化评价体系，“标准产出”其实只是这个体系中的数字之一，最重要的一个数字。
第3步：建立完整的7重人才数字化评价体系到这里，普通的项目管理系统已经无法支撑我们的管理体系了，你需要使用唐虞阁（www.tangyuge.com）项目管理系统才能继续前进。唐虞阁是笔者在2011年第一次带团队就开发的，当时还只有一个标准产出的功能，11年来经过三次大改，无论是用户体验还是管理理论都已经相当成熟了。唐虞阁完整实现了笔者的管理理论，如果你认同我的管理理念，那么唐虞阁将值得你试一试。唐虞阁并不以盈利为目的，也没有任何盈利压力。所以唐虞阁将会长期以极低的价格象征性收费，并且在收费前你可以一直申请试用，最长可试用一年，直到确定管用再购买。
回到正题。
笔者所建立的7重人才数字化评价体系包含7个数字：
- 标准产出（Output）;
- 难度值（Difficulty）;
- 扣分（Punishment）；
- 投入（Input）；
- 贡献值；
- 每周上对下评分；
- 每周下对上评分。
如果你想更加深入的了解这7个数字，你可以阅读《唐虞阁7重人才数字化评价体系，带来颠覆性的团队管理体验》一文，这篇文章是专门介绍这7个数字的，写的比较详细。在这里，笔者将简要介绍余下的6个数字。
数字2：难度值（Difficulty）让我们再一次回到上一节中的那个表格，只是这次我们把“刘万”的标准产出改为30小时。
这时，我们还能说“刘万”是个拿高薪不干活的老油条吗？显然不能了，对吧。一个人一周工作35小时（5天*7小时/天），除去上厕所发呆的时间，能够有30小时的标准产出，已经不算差了。那上表就无法解释刘万为什么比郑柒多3000块每月了。
除非我们引入了难度值。
难度值的引入，要求管理者给每一个任务再评估一个工作难度，这其实也是一个标准难度体系。
比如，非常简单的工作，或者实习生就能干的工作，难度值为1~3；需要有一两年经验才能完成的工作，难度值2~4；需要有两年以上经验才能完成的工作，难度值4~6；需要有五年以上经验才能完成的工作，难度值5~8；需要综合多方面能力或处理疑难杂症的工作，难度值8~10，等等等等。
此时，一周下来我们就可以得到如下表类似的数据了：
