简述柔道的技术特点和战术（柔道中暗藏的战略平衡）
简述柔道的技术特点和战术（柔道中暗藏的战略平衡）紧抓对手是动摇他的位置的第一步。这样做除了能够限制对手的机动能力外，还能更容易地感觉到他下一步的动作。因此，在比赛开始时，每个选手都要抓住对方的衣领或袖子。一旦选手感觉自己已经抓牢了，就会试图推动或拉动对方，破坏对方的平衡姿态。通过保持身体的平衡，一个柔道运动员可以占据理想的位置，为发起攻击和迎接攻击做好准备。但是要想赢得比赛仅靠完美的姿势是不够的。为了取得胜利，你还需要破坏对手的平衡。如果一个运动员无法保持平衡，积极行动就根本不可能实现。通过破坏对手的平衡，你可以摧毁他的力量并且把他摔倒。理想情况下，你和竞争对手的第一次相遇在你的计划和预料之中。然而，实际上，你应该时刻准备迎接竞争。小狗策略、划定竞争空间和快速发展这些战术会让你赢得时间，占据一个立足点并且开始成长。但你的成长越快，规模越大，你就越难避开竞争对手的关注，而且你更有可能要面对一个强大对手的攻击。要参与竞争并且生存下来，你必须
第3章 平衡原则
抓住你的对手，避免硬碰硬，推拉制衡
河边一棵很大的橡树被飓风连根拔起，落入一条小溪。橡树在水中看到岸边的芦苇，哭着说：“我觉得很奇怪，像你们这样轻柔的身体，怎么没有被狂风摧折呢？”芦苇回答：“很简单，因为你去和狂风抗争，所以你失败了。而我们都随风弯曲自己的身体，风从我们身上吹过，我们就能避免被摧折。”这个故事告诉我们，“弯了总比折了好”。
——伊索寓言
正如我们在第2章中所说的那样，移动原则可以帮助你避免与更大、更强的对手针锋相对。然而，最终你还是必须要面对竞争。就像在柔道比赛中一样，柔道战略教给你的是，如果你想赢就必须学会紧紧抓住对手。
理想情况下，你和竞争对手的第一次相遇在你的计划和预料之中。然而，实际上，你应该时刻准备迎接竞争。小狗策略、划定竞争空间和快速发展这些战术会让你赢得时间，占据一个立足点并且开始成长。但你的成长越快，规模越大，你就越难避开竞争对手的关注，而且你更有可能要面对一个强大对手的攻击。
要参与竞争并且生存下来，你必须掌握平衡的技能。正如那则《橡树和芦苇》寓言里所讲的，当你面对强大的对手时，平衡和灵活性是必需的。当你比对手弱时，面对强大竞争对手，退一步保持住平衡往往是最明智的反应。但是我们不应该把让步和主动投降或放弃混淆在一起，让步是有目的的，即为了更好地重返战斗。
柔道中的平衡
练习柔道时要学习的第一项就是自然体，即自然稳定站立的姿势。在这个体式上，身体放松却做好了战斗准备。“身体保持稳定，不要跌倒。”一个柔道大师解释说，“因为四肢保持放松的话，就随时都可以行动。”[1]
通过保持身体的平衡，一个柔道运动员可以占据理想的位置，为发起攻击和迎接攻击做好准备。但是要想赢得比赛仅靠完美的姿势是不够的。为了取得胜利，你还需要破坏对手的平衡。如果一个运动员无法保持平衡，积极行动就根本不可能实现。通过破坏对手的平衡，你可以摧毁他的力量并且把他摔倒。
紧抓对手是动摇他的位置的第一步。这样做除了能够限制对手的机动能力外，还能更容易地感觉到他下一步的动作。因此，在比赛开始时，每个选手都要抓住对方的衣领或袖子。一旦选手感觉自己已经抓牢了，就会试图推动或拉动对方，破坏对方的平衡姿态。
接受这种训练必须遵循一个简单而违反直觉的规则。你不能和对手抗衡，而是应该退让一步，对手推时你就拉，对手拉时你就推。柔道高手拒绝硬碰硬，就是我们所说的避免针锋相对的方法。以力打力会耗尽选手的能量，影响比赛的进程。此外，如果一个柔道选手在对方推过来时反推过去，那他注定是要失败的。他把力量朝一个方向打出去时，就失去了灵活性，置自身于任对手摆布的不利局面。在这种情况下，比赛就由对手掌控了。
练习柔道的人一开始学到的不是保存力量和保持平衡，而是“让步”。但“让步”绝不是一个被动行为。一个柔道选手绝不是站在那儿不抵抗，被人推搡，而是始终保持警觉和活跃，时刻准备迎接对手的攻击。通过洞察对手的动向，一个老练的选手可以将强大对手的平衡状态打乱，让自己离胜利更近一步。
[1]Kenji Tomiki Judo (Tokyo: Japan Travel Bureau 1959) 28.
柔道战略中的平衡
将平衡隐喻运用到战略中意味着以下三种技术。第一，控制住你的对手。在大多数比赛的过程中，即使移动也难免有受到直接攻击的时候。成功带来的是知名度，最终即使是反应最慢的竞争对手也会发现你是一个威胁。这时你需要抓住主动权，并且决定如何去参与竞争。与对手（包括潜在对手）交手时，你可以先站稳自己的位置，再限制对手的活动空间，以应对对手的推迟、移动策略，甚至正面进攻。但当你接近对手时，要保护好自己并且确保自己的攻击节奏。毕竟你的主要目标是抓住你的对手，并且不要让他抓住你。
第二，即使你成功地抓住了对手，在某个时刻你仍然可能发现自己会受到攻击。在这种情况下，你的第一反应是要避免针锋相对。当与强大的对手竞争时，硬碰硬只能让失败来得更快。反击对手的每一...
第三，也许是最重要的，即学会顺水推舟。当面对一个强有力的正面攻击时，记住伊索寓言中橡树的命运，不要站在那儿“顽固地和风对抗”。如果你面对一股不可抗拒的力量，首先退让一步，然后利用这股力量，达到自己的目的。寻找方法来捕捉对手的动机，并根据你的需要加以引导。如果有机会就借助竞争对手的产品、服务或技术，并且接受他们的举动。这意味着你不仅仅避免了一场针锋相对的竞争，而且利用推拉制衡，你还可以利用杠杆借力（下一章的主题），即利用对手的力量来巩固你的位置。
一起运用这些平衡战术可以帮助你保存实力，节省力量。抓紧对手可以减少你被攻击的可能性，避免硬碰硬地对抗可以将对方的攻击性降到最小，推拉制衡帮你把对手的力量变成你的优势。这三种战术可以单独使用，也可以组合使用，以便发挥更大的作用。
抓住对手
参与竞争就是接受挑战，而且当对手掌握的资源比你的多时，这种挑战就更严峻了。但如果必须参与竞争，你最好按照自己的节奏来。想清楚你要从对手那儿得到什么，最理想的是在他们想出如何对付你之前，保证抓住对手。
抓住对手可以达到各种目的。提前抓住对手，你可以成功抢占先机，确保胜利，从根本上避开不必要的争斗。你可以与当前或未来的对手建立联系，限制他们的经营空间或者从他们那儿受益。例如微软，20世纪80年代中期，通过为苹果电脑编写应用程序与苹果展开合作，紧紧抓住了对手。后来，微软成为苹果最重要的软件供应商，让比尔·盖茨赢得了巨大的讨价还价的余地。[1]（第8章我们要讨论这一点。）
可以用很多方法来控制对手。如果你想避免未来的战斗，就要通过合作、合资或股权交易等方式给潜在的竞争对手分一杯羹。例如，priceline.com旅游服务网站为了防止达美航空公司推出竞争性服务就出售给达美航空公司一些股权。另外，如果你想限制对手的发展空间，减弱他们发展的动机，就给他们提供你的服务或产品。在20世纪60-70年代，几家日本消费电子产品公司就是这样做的。它们给美国大一些的竞争对手提供低端产品，并同意将这些产品以对方的品牌进行销售。在许多情况下，这些战术涉及现代战略术语“合作竞争”：和同一家公司既竞争又合作。[2]请记住，抓住对手的真正目的不是让各方受益，而是保护和加强自己的竞争地位。
亚马逊：合作竞争Ⅰ
亚马逊是世界上最大的电子零售商，通过与竞争对手联手开展业务抓住了对手。亚马逊在玩具市场经过一年多的试水，和玩具反斗城（Toys“R”Us，全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商）成为合作伙伴，经营联合品牌网站。虽然亚马逊并非类似案例的先行者，但公司高管充分利用这个机会抓住了强大的竞争对手，同时加强了公司对未来的掌控，除去了一个重要的竞争对手。
亚马逊于1998年底开始进入玩具反斗城的领域，一开始在礼品区（后来关闭了）销售少量的玩具，主要是棋类游戏。随着试水成功，1999年2月，亚马逊开始计划推出全品类玩具店。尽管玩具行业和图书行业有很大的不同，但亚马逊的主管相信经营新领域是一个不错的选择。“经营玩具实体商店非常困难。”玩具部的总经理哈里森·米勒说。亚马逊已经把很多家庭尤其是妈妈们纳入其客户群。
在线玩具市场开始迅速饱和。新成立的电子玩具公司eToys在前一个假期的网上玩具销售中处于领先地位，1998年最后一个季度卖出了2300万美元。此外，一些知名度很高的玩具商，包括KB玩具、迪士尼（和Toysmart公司合作）及美国第二大玩具商玩具反斗城（仅次于沃尔玛），都开始采取网上销售模式。尽管竞争形势严峻，1999年底，亚马逊还是成为仅次于eToys的第二大电子玩具零售商。在1999年的最后一个季度里，公司销售出价值9500万美元的儿童产品，包括玩具、书籍、音乐和视频。米勒还强调说：“亚马逊凭借可靠性赢得了这次竞争，我们直到12月23日才停止接受订单，到圣诞节前夕及时发送了99%的货物。”但圣诞季结束后，好消息越来越少。2000年初，亚马逊注销了3900万美元的库存，其中大部分是玩具。由于公司缺乏经验而且缺少客户数据，亚马逊在玩具市场的表现有些不尽如人意。
2000年2月初，亚马逊接到玩具反斗城的CEO约翰·巴伯（John Barbour）的电话，他建议两家企业开展合作。亚马逊的第一反应是很谨慎的。米勒回忆说：“当我们以互联网的速度发展时，人们会很轻易地说，‘我们有一个计划，我们要实现它，这个计划很棒’。”然而，在米勒和同事们考虑巴伯的建议时，考虑到玩具反斗城是一个非常知名的品牌，拥有强大的购买力，能够给平台带来巨大的资源，他们觉得这个建议不错。就亚马逊而言，它只负责提供专业的电子商务网站开发、市场营销、履行订单和客户服务就可以。米勒在总结合作经济学时说：“人们都会借助独特的优势获利。我们的规模让我们在订单履行、客户服务和电子商务技术方面有独特的优势。”
2000年8月签订的十年协议对两个公司的责任进行了分工。玩具反斗城购买了亚马逊的库存（除了少量的特殊货品由亚马逊自己负责）。亚马逊管理联合品牌网站，负责客户服务和配送中心。收入归玩具反斗城，它支付亚马逊固定年费、交易佣金和不超过总收入10%的费用。此外，亚马逊还有机会向在线搜索玩具的客户销售其他产品。这样一来，即使面对像沃尔玛这样更强的竞争对手，亚马逊的地位也很稳固，尽管沃尔玛也经营各类在线商品。
关于合作伙伴关系的运作问题依然存在。对于亚马逊来说，玩具行业的物流费用是否过于昂贵？玩具反斗城是否情愿将销量很好的产品放到网上去卖而不是在自己的实体店卖？就平衡原则而言，观察家们认为亚马逊值得一试。据估计，亚马逊1999年的第四季度损失了3200万美元，而合作业务让它在2000年同一时期赢利1200万美元。[3]同样重要的是，通过相互抓住对手，亚马逊和玩具反斗城都除掉了一个潜在的竞争对手。“5年前，亚马逊是在杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）自家的车库里起步的。所以对我们来说，10年真是很长的一段时间。”米勒说。
易贝：合作竞争Ⅱ
易贝的总裁兼CEO梅格·惠特曼也很善于抓住对手。惠特曼是一个聪明而且直觉敏锐的人，同时还是一个脚踏实地的管理者。她在贝恩公司、迪士尼、喜健步鞋业集团、FTD和孩之宝都工作过。1998年初，易贝和她进行电话联系的时候，她在孩之宝负责儿乐宝和薯头先生的管理工作。
惠特曼接受的最具挑战性的任务之一就是加入易贝后应对潜在的竞争对手。易贝的管理一直受到竞争对手的关注。从一开始，创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）就担心门户网站或者现有的拍卖公司会排挤自己这个初创企业。为了尽可能减少这种危险，易贝下意识地采用了小狗策略，想要避开潜在竞争对手的注意。正如惠特曼解释的那样：“我们认为最好的情况就是，在人们真正明白发生了什么之前，我们已经获得了市场上的关键客户群。”
惠特曼一直密切关注着大量的公司，并且开始与B2C（商家对客户）网上拍卖的先驱OnSale接触。垂直交易市场也引起了她的注意。“好像任何人都有大量的货源。”惠特曼说。当时最大的互联网企业是雅虎、亚马逊，最主要的是美国在线。美国在线不仅仅最受关注、流量最大，和普通的门户网站相比，它和客户的关系也更深厚：它了解社群，而易贝正想建设这样的社群；它也很善于把货物推广到目标区域。所有这些都让这个公司成为强大的威胁。“如果美国在线也决定进入网上拍卖市场，就太糟糕了。”惠特曼说。
易贝试图通过与美国在线建立合作关系来阻止这一情况的出现。1997年秋天到1999年夏天，易贝的高级管理人员连续谈成了三个交易，每一个交易都让他们能更进一步控制潜在对手。易贝的每一轮谈判都带有同样的目标：扩大分销配送能力，避免美国在线进入同一个市场。但是随着易贝实力的增长，在这期间两家企业的关系发生了变化。
易贝和美国在线的第一轮交手
第一项协议是市场营销和业务发展副总裁史蒂夫·韦斯特利和他的副手汤姆·亚当斯完成的。开始谈判时，韦斯特利既进攻又防守。他认为美国在线能帮助易贝获得巨大的提升，但它也有能力造成巨大的伤害。“如果美国在线站到我们的对立面，那问题就麻烦了。”[4]韦斯特利说。所以，除了利用美国在线网站扩展易贝的业务，他更希望能阻止美国在线将竞争升级——甚至成为竞争对手。
不幸的是，易贝的出价只有75万美元。（“美国在线认为75万美元只够付广告费，”韦斯特利后来回忆说，“我们公司的人却认为75万美元是笔巨款，是我们预算的一半，同事们觉得我疯了。”）[5]这75万美元可以让易贝链接美国在线网络一年的时间，专营权当然不会有这么便宜的价格。美国在线授权易贝两个区域90天的独家经营C2C拍卖业务。
不管怎样，第一笔交易是个胜利。大众市场调查认为这是一个正确的选择。而且，易贝的高管们很快学会了如何调整关系，确定链接区域。结果就是，美国在线帮助易贝以极低的代价获得更多客户。
易贝和美国在线的第二轮交手
易贝希望在这一成功的基础上继续拓展业务，1998年3月两家公司又回到谈判桌上。这一次易贝希望美国在线在更多区域给自己更大的独家经营权。第二次交易用了6个月时间才谈成。这次易贝答应3年付给美国在线1200万美元，美国在线将易贝加入关键词列表，美国在线的用户在打出“eBay”字样后就能够直接进入该公司的网页。此外，易贝在更大范围内获得为期一年的独家授权。然而，惠特曼指出，易贝的独家经营授权并不让人感到踏实，因为美国在线仍然可以进入该行业或者与其他合作伙伴一起进入该行业。
在第二轮谈判中，易贝向美国在线提出非竞争条款时被拒绝了。这个信号有些不妙，这表明美国在线在考虑自己进入拍卖领域的可能性。尽管受到挫折，但惠特曼认为，这笔交易将帮助易贝实现其目标。“这会给我们一条出路，”她解释说，“我们知道快速发展是很重要的。所以我们说，好吧，他们得用6个月或8个月的时间才能进入我们的行业，那我们将领先6个月或8个月。”
易贝和美国在线的第三轮交手
利用前两次交易，易贝初步掌握了自己面对的最强大的潜在对手，第三轮交易让易贝巩固了胜利成果。1999年3月，易贝和美国在线签署协议，约定易贝每年支付美国在线约1800万美元，时间一共是4年。作为回报，美国在线同意易贝独家拥有美国在线所有拍卖经营权，以eBay@AOL的名义发布联合品牌，并且美国在线在4年时间里为联合品牌的网站做广告。此外，美国在线同意两年之内不进入拍卖市场。到此，易贝已经实实在在地抓住合作伙伴了，而且合作伙伴进入易贝市场的动机也已不足。
从惠特曼的角度看，积极、低成本地获得客户仍然是易贝的首要目标。不过，她也承认有兴趣对美国在线抢先发起攻击。正如她解释的那样：“促成交易的原因有75%是因为货源质量，25%是因为他们推迟进入市场。如果我们合作愉快，我们将向他们的用户提供服务，那么这是一个双赢的局面。”惠特曼认为美国在线最终仍然会推出自己的拍卖服务。“你永远不能对美国在线说不要。”她指出。一次交易让美国在线收获了近98%的边际利润，按照惠特曼的计划，易贝要全力确保美国在线将继续观望而不参与在线拍卖的竞争。
抓住对手
·通过合资和股权交易的方式拉拢对手或转移竞争。
·向对手出售你的服务以阻止他们发展自己的竞争能力。
·与（潜在的）对手合作以巩固你在未来竞争中的地位，同时让当前或潜在的对手不参与竞争。
[1]We are grateful to an anonymous reviewer for suggesting this example.
[2]Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff Co-opetition (New York: Doubleday 1996).
[3]Tim Albright and Bruce van Raalte “Amazon.com ” Salomon Smith Barney report 17 August 2000.
[4]Stephen P. Bradley and Kelley Porter “eBay Inc. ” Case 9-700-007 (Boston: Harvard Business School 1999).
[5]Ibid.
避免针锋相对
一旦竞争对手开始攻击，你怎样保持平衡就成为一个问题。直觉让你要接住对手的每一招。作为柔道大师，你当然不想陷入一场针锋相对的硬仗或者一场消耗战，但针锋相对的情况却常常出现。[1]
对手想要你采取“针锋相对”的防守战术，这样比赛就会按照他设定的规则进行下去。相反，对于柔道战略来说，获胜的关键就是采取主动。财捷集团的创始人斯科特·库克就认识到这一点，所以财捷集团才能顶住微软10多年的压制。与微软硬碰硬“胜算不大”，他指出：“所以我们没有结束经营，只是转变了模式。我们提供给顾客的技术是竞争对手根本就做不到的，我们不重复微软的工作，这样做是行不通的。”
避免针锋相对是避免失败的策略，但并不意味着没有反击。相反，你在决定如何接招及接哪一招前，需要认真研究对手。“研究对手。”库克喜欢这样说。搞清楚什么能起作用，什么只是昙花一现而已，把真正引人注意的问题和琐事分离开来，找到你可以反击的机会，同时还不能动摇自己的地位。如果不能反击，根据自己的实力仔细筹划你接下来的动作。
在某些情况下，比如在不引发更大规模的对抗时，见招拆招是可行的，你可以轻易削弱对手的实力并且夺回领先地位。（如果对手已经占了你的地盘）只顾接招或者一味地对抗，就会陷入一场消耗战。你要压抑住针锋相对的想法，按照自己的实力和节奏来筹划反击。
网威公司：一个警示故事
20世纪90年代初，网威公司（Novell）是网络操作系统之王，但是差点儿毁于一场针锋相对的对抗。网威的CEO雷·诺达（Ray Noorda）是一个很有能力的管理者，他创造了“合作竞争”这个词。诺达认为，在不断增长的市场上，竞争对手也是合作伙伴，同时，竞争对手的存在可以提醒团队不要滋生自满情绪。但是诺达在任时，发生了一场经典的由骄傲自大导致的希腊式悲剧。
20世纪90年代初期，一些公司，包括榕树网络（Banyan）和微软都把网威公司视为竞争对手。众目睽睽之下，网威公司通过加强技术、功能和服务而不是降低价格来设法保住自己的领先地位。在微软大幅降低网络产品的价格时，网威虽然总收入只有微软的1/4，但仍然坚持不降价。1992年底，网威公司仍然占有2/3的市场份额。
但随后诺达犯了一个几乎致命的错误。由于微软攻击网威公司的核心业务，诺达决定反击，而且反击的目标就选择在微软的主场上。首先，网威公司希望与开发出市场领先的电子表格程序Lotus1–2–3的莲花公司合并，但没有成功。接着在1992-1994年，网威公司收购了美国电话电报公司的Unix、WordPerfect和宝蓝公司（Borland）的QuattroPro等办公软件。网威的目的很简单也很令人惊叹：搅动操作系统市场，撼动Office办公软件，针锋相对地和微软较量。
但到1995年底，网威公司陷入一片混乱。网威公司无法和微软全面竞争，即使在其核心业务上也不得要领。网威公司被迫撤退，减少Unix业务，以1.16亿美元的价格出售了WordPerfect和QuattroPro两项业务，而两年前他们仅收购WordPerfect一项就支付了14亿美元。1997年，网威公司出现了14年来的第一次亏损。直到20世纪90年代末网威启用了新的CEO，并采取了全新的战略才又起死回生。
易贝：掌握反击的时机和方式
易贝的梅格·惠特曼没有犯网威公司的错误。面对反复的冲击，惠特曼保持平衡，利用一场机智的竞争避免了一次硬碰硬的恶斗，并且始终让竞争处于自己的掌控之中。易贝抓住了美国在线，躲过了来袭的子弹，但它不能抢占所有竞争对手的先机。不是惠特曼不想尝试，而是在1998年和1999年，易贝的高管面对着一长串的竞争对手名单，包括亚马逊、雅虎和微软，但在这些竞争案例中，没有一个复制了他们与美国在线交手时的成功。
雅虎的攻击
1998年秋天，易贝面临最大的冲击。在9月24日易贝首次公开发行股票的这一天，世界领先的门户网站雅虎宣布进入个人拍卖市场。更糟的是，雅虎不只攻击易贝的业务，它威胁的是易贝的整个商业模式。易贝不但向卖家收费，而且已完成的交易也要交纳佣金，而雅虎的拍卖将完全免费。“天哪，它是全世界数一数二的互联网品牌，可能只稍逊于美国在线。”史蒂夫·韦斯特利回忆易贝的反应时说，“他们的资源超过我们的想象，而他们又将提供免费服务，听起来真的很吓人。”[2]
惠特曼的第一个反应是，组建一个快速反应小组，每周的一、三、五下午5点到7点开会。小组的任务就是分析雅虎业务的每一个细节，并仔细跟踪雅虎，看它是否获得用户支持并且抢占了市场份额。惠特曼回忆说：“我们研究它的产品，先找10个人使用该产品，几个月的时间里每天都要有买卖交易，每周提交一份报告，阐明觉得它哪些方面好，哪些方面不好，我们怎样才可能超越它。”
惠特曼必须做出的第一个决定是，易贝是否要和雅虎打一场硬碰硬的价格战。“免费通常是件好事儿。”惠特曼冷静地观察之后说。在网络上，以雅虎为首的很多公司让消费者产生了这样的期望：所有的新闻、体育、电子邮件和聊天软件都是免费服务。这是真实的情况。然而研究雅虎的小组发现，很显然，雅虎的自由拍卖业务没有像他们想象的那样具有吸引力。事实上，惠特曼认为易贝后续的成功，部分原因就在于向卖方收取费用。“我们认为收费服务对市场的健康发展有好处，”她解释说，“因为如果人们需要交25美分的费用，他们就不会随便把一些太差的物品放到网上拍卖。”至少，易贝的小额收费让许多卖家重写物品说明，使用不同的图片，在某些情况下还会撤回产品不再拍卖。这就让商品的整体质量有所保证。[3]
因此，惠特曼和她的团队决定坚持收费服务。但对于其他业务，易贝则做出了调整。竞争的现实暴露了易贝服务的一些弱点，公司需要解决这些问题。例如，雅虎使用了大量的图片，并且拍卖区域的设计更有规划。此外，雅虎简化了登记程序并为参加拍卖的新客户提供了一个投标指南。对此，易贝也迅速地做出了相应调整。
这些都是简单的防守动作。在市场营销这样的重要领域，易贝开始采取主动姿态，用自己的方式回应雅虎的攻击。当时雅虎将大量的拍卖广告放到自己的网站上。但对于易贝来说，在网络上获得平等的曝光率要付出昂贵的代价而且毫无意义。惠特曼不再和雅虎对抗，而是加强了易贝的基层营销活动。当时大大小小的收藏品市场年销售额超过1000亿美元，买家和卖家见面的主要场所是各种贸易展览会，会上的商品从洋娃娃到老爷车一应俱全。尽管商品贸易展览会已经是易贝拓展项目的一部分，但在雅虎推出拍卖业务后，易贝明显加大了贸易展的拓展力度，项目覆盖了150个展览会市场。“我们认为雅虎不会永远这样做，”惠特曼解释道，“他们不可能有足够的人手做基层工作，而且他们也没有兴趣这样做。”
“雅虎可能会击垮易贝，”惠特曼回顾说，“它是一个大企业，拥有知名的品牌和充足的资源。它的产品很棒而且善于经营。”但是通过避免针锋相对的竞争，易贝成功地避开了雅虎的威胁。
亚马逊的攻击
1999年春天，雅虎带给易贝的危机感已经消失，每周三次的会议已缩减至每周一次，但此时出现了更严重的威胁。3月底，亚马逊的创始人兼CEO杰夫·贝佐斯给该公司的830万客户发邮件宣布亚马逊要开展个人对个人的在线拍卖服务。9个月前，易贝已就合作事宜开始接触亚马逊。汤姆·亚当斯认为：“这对我们双方来说都很有意义，我们不直接竞争，而是相互补充。”然而，贝佐斯显然有其他想法。
在某些方面，亚马逊比雅虎的威胁更大。业内专家斯图尔特·奥尔索普认为，亚马逊进入拍卖市场意味着易贝“死定了”。[4]亚马逊比任何一家企业都了解电子商务，而且公司也有自己的拍卖业务，用惠特曼的话说就是“令人难以置信的现代化和便捷”。此外，从市场营销层面看，这个大零售商要来一场针锋相对的战斗。易贝的第一任总裁杰弗里·斯克尔说：“亚马逊企图通过和合作网站磋商大额交易，花大价钱向我们购买市场份额。如果亚马逊愿意花两倍于我们的价钱收买客户，那我们如果还想保持赢利就不得不经历残酷的竞争。”[5]更糟糕的是，亚马逊似乎了解易贝的基层战略，当亚马逊开始出现在贸易展上时，惠特曼认为“麻烦来了”。
惠特曼立即恢复了快速反应小组每周三次的会议，但在仔细阅读亚马逊网站的拍卖条款后，大家却感到松了一口气。因为，尽管亚马逊是电子商务企业，但易贝已经在很多方面改善了自己的服务，因此在大部分服务项目上仍然保持领先。贝佐斯将安全性作为大卖点，为低于250美元的交易提供免费保险，实施荣誉制度奖励，但易贝已经在一个月前引入保险条款。虽然亚马逊的交易费用低于易贝（亚马逊为10美分而易贝为25美分），但就易贝和雅虎打交道的经验看来，价格已不再是一个主要问题。最重要的是，易贝的观察人员发现亚马逊这个新的挑战者有一个问题，即“网站上没有社群”，惠特曼解释说：“甚至连一个聊天板块都没有。它没有个性，我们觉得这对亚马逊来说可能是一个麻烦。”
基于之前的经验，惠特曼得出结论，易贝不需要做出任何重大的改变。惠特曼认为易贝只在一个环节上回应亚马逊的攻击就可以了。因为亚马逊网站的拍卖一方都是更大的商家，几乎所有的人都用信用卡付款。相反，大多数易贝的小卖家只能接受支票或现金。惠特曼最初计划与accept.com合作推出托管和支付服务来填补这一空白，但当贝佐斯听说易贝的计划后，突然插手并且抢走了这家公司。从那时起，惠特曼决定易贝要有自己的支付系统。30天后，易贝收购了位于加利福尼亚红杉城的Billpoint公司，开始提供个人对个人的信用卡付款服务。
FairMarketPlace的攻击
1999年夏天，易贝已经从雅虎和亚马逊这两股最强大的新经济力量的围攻中突围出来，但公司仍然没有脱离险境。9月，另一个强有力的竞争者FairMarketPlace联盟出现了。易贝现在面对的是100多家公司，其中包括三个领先的门户网站，它们计划合并网站上的拍卖业务。“我们很紧张，”惠特曼承认，“当时微软、Lycos、Excite搜索引擎决定联合起来对抗我们，我们必须非常小心。”
快速反应小组又一次行动起来。但在两周后，惠特曼意识到那个针对易贝的杀手并不存在。联合网站有大约7万种商品要出售，只是易贝待出售商品的2%。惠特曼私下认为这项业务并不成功。她承认：“我们一直盯着它们。但可以预见的是，它们没有任何吸引力。”
没有竞争对手
10年后，易贝不仅生存下来了，而且还巩固了自己在C2C在线拍卖市场上的主导地位，并且不断提升能力来回应对手的攻击。一位分析师估计：易贝的商品平均竞价次数是三次，雅虎只有不足30%的商品竞价次数达到一次；雅虎和亚马逊的拍卖成功率不到15%，而易贝的成功率为65%；易贝平均每天的商品销售总额超过1100万美元，业务量超过雅虎25倍，亚马逊在这方面更是没有任何竞争力。[6]
头两年在易贝连续遭受打击时，惠特曼坚持住了，没有在对抗中失去平衡，而其他员工则不断提出雄心勃勃、代价高昂的竞争计划。“易贝内部很多人都提出了与雅虎、亚马逊竞争的好点子，但这些方法要损失很多资本，代价太大了。”惠特曼回忆说，“因此我说，‘我们不想那样做’。”惠特曼总是认真地对待竞争，从来不痴迷于打反击战。相反，易贝专注于发展其核心优势并且坚持自己的战略，避免打无把握之仗，有选择地回应对手的攻击，避免被对手纠缠住。易贝审慎的反应使自己在竞争中立于不败之地。
避免针锋相对
·避免竞争态势升级，避免打消耗战，不要四面出击。
·仔细研究竞争对手，学习他们最有利用价值的观点。
·即使在被攻击的时候，仍然保持主动姿态，坚持使用既定战术，发挥自己的优势。
[1]Game strategists often take a more positive view of tit-for-tat strategies on the grounds that they can deliver benefits by promoting cooperation. The intuition behind this idea is simple: If you can credibly commit to “punish” the other player whenever he makes a hostile move such as cutting prices he is less likely to indulge in such behavior. The problem with this argument is that many judo strategists cannot credibly make commitments of this nature precisely because they are relatively small and weak. As a result in the language of game theory tit-for-tat does not support a subgame-perfect equilibrium (even in a repeated game).
[2]Bradley and Porter “eBay Inc.”
[3]Yahoo! ultimately reached the same conclusion announcing in January 2001 that it planned to begin charging auction-listing fees.
[4]Stewart Alsop “Contemplating eBay's Funeral ” Fortune 7 June 1999.
[5]Bradley and Porter “eBay Inc.”
[6]Mark J. Rowen and Susan P. Hawkins “eBay Inc. ” Prudential Securities report 26 January 2000; Eliot Walsh “eBay: Crushing the Competition ” ＜http://www.investorlinks.com/commentaries/sectorwatch/00-01/000124-iionline-indus.html＞ (accessed 21 January 2001).
推拉制衡
前面两项技术有助于你保持平衡，降低对手发起攻击的可能性，或者减小攻击的影响，但推拉制衡则将竞争更推进一步。你可以利用这个战术削弱对手的地位，把他的进攻变成你的优势。通过采用合并竞争策略，你可以将对手的产品、服务或技术融入你的攻击，打破对手的平衡，迫使对手做出一个痛苦的选择：放弃自己最初的策略或者眼睁睁地看着自己失败。
Drypers公司和沃尔玛：把竞争对手变成自己的广告商
许多旧经济时代的企业和新经济时代的企业一样，都已经掌握了推拉技巧。一个典型的例子来自尿布市场：20世纪80年代尿布市场出现了一个新贵Drypers。Drypers以较低价格的品牌产品来挑战市场领导者宝洁，它让消费者在实惠的品牌和高价的帮宝适之间做出选择。当Drypers进入得克萨斯州的市场时，宝洁的反应很强烈，给全州消费者发放大量的2美元优惠券，是它通常发放的75美分优惠券的两倍多。Drypers的CEO戴夫·彼得斯（Dave Pitassi）意识到，如果他什么都不做，公司很快就会死翘翘了，[1]但Drypers没有能力在整个州的范围内发放优惠券。
彼得斯刚刚看完柔道方面的书，于是做出了具有创造性的反应。他没有直接反击宝洁的进攻，而是利用了宝洁这个大公司的优势，把对手的优惠券变成了自己的竞争法宝。Drypers公司向全州推出广告，告诉消费者宝洁的优惠券同样可以在Drypers使用，一时间Drypers的销售量猛增。短短几周内，Drypers在一些商店的市场份额增加了15%。在两个月内，Drypers公司满负荷运转，第一次出现现金净流入。由于彼得斯创造性地运用柔道战略，让宝洁的攻击事与愿违。利用竞争对手的势头，彼得斯让宝洁公司为Drypers公司做了一次促销活动。
Dryper公司是一个典型的小公司，其实大型公司也能利用推拉战术实现很好的效果。例如，在20世纪80年代，沃尔玛就用这种方法来对付凯马特，而且成为折扣零售业冠军。[2]当时，沃尔玛的平均价格略低于凯马特，但凯马特为了拉拢客户，积极宣传每周特价。一旦顾客进了凯马特的店，就会顺带买其他产品。沃尔玛不愿像凯马特一样做广告、搞促销，因为它的商业模式本身就是依赖于低成本和“天天低价”，如果和凯马特竞争，就会破坏自己的核心优势，所以几家商店的管理者采用了柔道战略。他们把凯马特的每周通报贴在沃尔玛商店前面，并承诺沃尔玛会采取像凯马特一样的优惠政策。因为消费者都知道沃尔玛的大多数其他商品价格也都比较便宜，这就让凯马特陷入一个尴尬的境地：广告宣传的力度越大，为自己的竞争对手争取到的顾客越多。
微软：学习“接受和延伸”
微软利用“接受和延伸”的方法将推拉战术带入科技产业。尽管背景不同，但本质是一样的：当受到攻击时，利用竞争对手的力量，而不是坚持和巨大的力量对抗。
或许最著名的“接受和延伸”的例子就是微软和网景的竞争了。1995年12月，比尔·盖茨宣布，微软为了在浏览器大战中打败网景，计划“接受和延伸”互联网科技。微软没有固守其控制下的自有技术，而是准备继续开发基于网络的技术，虽然大多数此类技术都是由网景参与开发和使用的。“我们将接受所有互联网协议，”盖茨宣布，“我们将支持大多数开发者使用和利用的任何产品，并且会像网景一样对这些事情做一些延伸开发。”[3]
这时，微软对太阳微系统公司开发的自称“一次编写，到处运行”的编程语言Java发布了授权许可。太阳微系统公司曾把Java定位为直接威胁微软在个人电脑操作系统中的霸主地位的武器，其设想是一旦Java程序写成，不管你使用什么样的系统，都可以在各种各样的计算机和计算设备上运行。这可能一下子就会打掉微软最重要的竞争优势。当时微软大量的软件只能在Windows或者Windows NT系统运行，或者只在这两个系统中运行得最快。
微软最初试图压制Java的发展。但关于Java的呼声不断高涨，微软也调整策略决定接受Java。通过延伸开发让Java在Windows系统中运行得更快，微软将太阳微系统公司的实力变成微软的优势，并成功地削弱Java的威胁。最终太阳微系统公司起诉微软，并为几年的官司付出了昂贵代价。两家公司在2001年1月达成了和解，微软没有任何损失。
最后，作为“接受和延伸”互联网的一部分，微软放弃了投资近10亿美元的独家开发的微软在线服务网络（MSN），而是把它变成一个免费的网络服务。微软数年之后投资开发了一个全球拨号网络，重新努力把互联网的实力变成自己的优势。[4]在这个过程中，微软公司利用一个看似没有胜算的机会摇身变成了互联网上访问量最多的网站之一。
掌握受身技术
微软结束MSN的决定属于推拉制衡的战术，我们称之为“商业受身”。“受身”是柔道术语，指的是在不利的情况下最大限度地减少损失，以便更有效地返回战斗。受身是柔道新手要学的第一件事，也是一个重要的战略原则。学好了各种受身技巧，就能在被摔的时候保护自己。一个柔道高手无论技能如何高超，都不可能赢得所有的比赛。但是输掉一场战斗并不意味着战争的失败。通过战略性退却，你可以保存实力，重新定位，迎接下一次的交手。特别是当竞争对手的攻击非常强劲，任何调整可能都无法让你回到比赛状态中去的时候，这种战术尤其重要。（在这个意义上，受身也可看作避免针锋相对的一种特殊情况。）
嘉信理财
在20世纪90年代后期，美国最大的折扣经纪商嘉信理财就学会了这一战术。当时它决定推出电子业务，并将其作为核心业务进入互联网券商市场。嘉信迅速进入互联网业务，公司的最初战略是将互联网交易和价格更高的核心业务折扣券商分开。使用电子业务的客户得开一个单独账户，如果需要理财部门或者电话代理服务，客户则需要支付额外的费用。
1997年，这种方法受到了竞争对手的猛烈冲击，像亿创理财这样的企业以较低的价格提供类似的服务，这就迫使嘉信高管做出艰难的选择。如果他们允许互联网用户全面享受嘉信的服务，结果就是公司会有1.25亿美元的损失；或者他们也可以什么都不做，但是嘉信的在线交易市场份额会缩小。嘉信团队痛苦万分地选择了第一个方案。公司的CEO戴维·波特拉克（David Pottrruck）回忆说：“虽然销量很大，但价格、收入和利润的收缩使我们的股价下跌了25%，而当时行业股价却上涨了25%。1998年的上半年，这个策略看起来不怎么样。”但是时间一长，回报就出现了。1998年下半年，“我们的资产增长了，”波特拉克笑着说，“我们开始看到交易的弹性超出我们的预期。我们的股票开始攀升。1999年1月，我们超过美林证券公司的市场资本，到达了一个新的里程碑。”
受身是一项很难学的技术。战略撤退的决定通常会遇到来自公司内部利益损失最大的人员的阻力，但如果准备充分则会减少痛苦。“我们要使出浑身解数和大家沟通。”嘉信理财的首席战略官丹·雷曼介绍了嘉信是如何做到既实现转型又不致引发普遍的不满或失去其任何高级职员的。[5]
瑞安航空公司
即使拥有强大团队和雄厚资产的大公司往往也会遭受一些临时的损失，因此对于小型企业来说，在面对强硬对手时采用受身战术尤为重要。瑞安航空（Ryanair）在刚起步时就遭遇过这种情况。1986年，凯瑟尔·瑞安和迪克兰·瑞安开始靠一架40座的飞机起家。两兄弟的计划是通过提供更好的廉价服务，在伦敦至都柏林航线上建立一个滩头阵地。但英国航空和爱尔兰航空发动了一场降价20%的全面价格战，让这个计划失败了。[6]1991年，由于损失日益严重，瑞安航空公司濒临破产。
这时公司的创始人决定放弃无谓的挣扎，去寻求一个新的策略。他们放弃了与英国航空和爱尔兰航空拼服务的想法，将重点放在价格战上。一番努力之后，所有不必要的费用都被取消，不但取消航空食品（甚至连花生也不提供），也不再向总部工作人员提供笔（雇员得用自己的笔）。[7]1992年，依靠新的成本和费用结构，瑞安航空开始赢利，并且在整个20世纪90年代都保持了这种赢利状态。瑞安兄弟和戴维·波特拉克、比尔·盖茨一样都学会了重要的一课：停止一场即将失败的战斗，主动撤退，重整实力开始新的战斗。
推拉制衡
·找到方法，把竞争对手的进攻变成你的优势。
·如果可能，利用竞争对手的产品、服务和技术。
·不要坚持打不赢的战斗：保存实力，适当退却，积蓄力量，重返战场。
[1]Bruce Posner “Targeting the Giant ” Inc. October 1993.
[2]Wal-Mart continues to use this tactic today as confirmed in an interview with an executive from H.E. Butt one of Wal-Mart's biggest competitors in the grocery market in Texas 28 September 2000.
[3]Transcript of Bill Gates's remarks at Microsoft's 7 December 1995 Internet strategy briefing.
[4]Microsoft initially invested in a proprietary X.25 network to connect users to MSN. After deciding to embrace the Internet Microsoft abandoned this network and converted to TCP/IP.
[5]Luck also helped Schwab in this process. The head of eSchwab Beth Sawi had previously arranged for a two-year sabbatical and the head of the call center was already planning to retire. As a result the decision to integrate eSchwab did not entail any demotions or significant reassignments. Information from Dan Leemon EVP and Chief Strategy Officer Charles Schwab telephone interview with author 4 December 2000.
[6]Jan W. Rivkin “Dogfight over Europe: Ryanair (A) ” Case 9-700-115 (Boston: Harvard Business School 2000); Jan W. Rivkin “Dogfight over Europe: Ryanair (B) ” Case 9-700-116 (Boston: Harvard Business School 2000).
[7]Jan W. Rivkin “Dogfight over Europe: Ryanair (C) ” Case N9-700-117 (Boston Harvard Business School 2000).
