国外关于精益改善：日思录1338企业如何进行精益改善

国外关于精益改善：日思录1338企业如何进行精益改善这样做，不但需要公司员工在精益理论上思想统一，还能处理多余人员，以及免除少数不接受新方法的管理人员。你需要按产品系列重新组织你的企业，明确每种产品的负责人，并且创建一种真正强大的精益促进机构，这个机构会成为你积累经验的宝库。以上这些因素，缺少一个，都不会使精益改善，在企业开展起来。对于很多没有充分理解精益思想的领导者，在改善启动取得可喜的成绩后，往往会得出一个错误结论。他们会说，“我们已经把一项活动搞精益了。现在，我们只需要在所有活动中，重复我们已经做过的事情，在很短时间内，就能精益化”。但是，下一步真正要做的是，你需要一个能引导你的价值流，并持续进行的组织架构。

如果你已学会如何从浪费中识别价值，想用精益思想来改变企业，你要如何开始呢？一般来说，先找到一些具有适当知识的领导人，从价值流开始，迅速在日常工作中，创造出令人瞩目的变化。

然后，这种变化的范围会稳步扩展到全部组织机构和经营程序。一旦形成这种局面，而且已达到不可逆转的程度，就到了可以打破单个公司界限，开始放眼于整个价值流的上、下游，来做整体优化的时候。

这样说来有点粗，下面我们来细细解析一下。

万事开头难，精益改善最困难的是克服现存于组织中的惰性，开始起步。为了迅速产生效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精华、某种类型的危机作为变革的杠杆、一个价值流图，以及改变的决心。

以上这些因素，缺少一个，都不会使精益改善，在企业开展起来。对于很多没有充分理解精益思想的领导者，在改善启动取得可喜的成绩后，往往会得出一个错误结论。

他们会说，“我们已经把一项活动搞精益了。现在，我们只需要在所有活动中，重复我们已经做过的事情，在很短时间内，就能精益化”。

但是，下一步真正要做的是，你需要一个能引导你的价值流，并持续进行的组织架构。

你需要按产品系列重新组织你的企业，明确每种产品的负责人，并且创建一种真正强大的精益促进机构，这个机构会成为你积累经验的宝库。

这样做，不但需要公司员工在精益理论上思想统一，还能处理多余人员，以及免除少数不接受新方法的管理人员。

并且，公司还要形成一种共识，可以接受追求正确目标过程中暂时的失败，但永不为变革中的成就所满足。

一旦生产项目取得成功后（半年到一年），大量改革提案将会出现，你要建立一种机制，去决定哪些提案十分重要，需要马上去做，哪些要待条件成熟以后再做。

你要创造一个方法，保持成绩并鼓励大家 继续去做正确的事情，你还需要一种向每个员工，进行精益思想教育的系统方法。你要重新思考，找到适当的技术，可以把单个产品系列，直接插入到价值流中去。

当生产进行重组，组织架构进行重整，也有了适当的业务体系，企业朝着完全转型方向进行时。最后一步，是弄清楚你的供应商和分销商，是否跟随你的领导。

你要尽可能按消费者的需要，创造价值，自动地并且从下到上，而不是从上到下，推行精益思想。

最后，要达到这一步，一般需要五年时间。如果变革代理人指挥坚决，而且有丰富经验的话，变革可能会快一些。

一般来说，这段五年持续时间通常是必要的，因为必须要让包括高层领导在内的大多数人，学会看到价值和浪费之间的区别 。

只有到了所有人都能自动地应用精益思想，来推动企业变革的时候，变革代理人才能领先潮流而不掉队。也只有到这个时候，精益思想的全部经济利益，才会显现出来。

也只有在这个时候，精益才不会出现倒退。