公司培训经理问题（每家公司都缺一个优秀的培训经理）

公司培训经理问题（每家公司都缺一个优秀的培训经理）上述这类情况对培训管理者来说通常比较简单，而另一种可能就稍微难一些。公司近几年业务规模迅速扩大，但内部管理效率却有些跟不上业务扩张的速度，正所谓“萝卜快了不洗泥”，导致公司很多非业绩年度重点工作落实不到位、组织配合不协调、资源匹配不合理、缺乏必要的过程管控，而这些年度重点工作对公司未来几年的战略实现影响很大。这是我曾经工作过的一家公司当时碰到的实际问题，但这个问题的“显性”就要弱一些，后来我们经过分析之后决定进行管理变革，引入了项目化管理模式来解决了这个状况。一家公司如果只有“福利”类学习产品，那么通常一个培训专员负责组织一下就差不多了，最多一个培训主管足矣，但关键是只有这些基础的培训对于企业来说价值太低了，根本无法支持到业务发展。或者说随着业务的发展所有公司都会希望培训发挥更大的作用，所以作为培训管理者只做福利类的培训肯定是不够的。每家公司基于当下的业务环境一定是存在一些问题的，这些问题

前两天晚上听了一堂线上直播课，是一位老师尝试从培训的根本逻辑上来解释“培训到底对企业有什么价值？”，听完一个小时的分享让我非常的难受，原因是那位老师说到最后也没能简明扼要的回答这个问题，反而是就这个话题不断的绕来绕去，看似说了很多但实际上又没说明白。我相信很多做培训管理的小伙伴也会有这个困惑，所以今天我就尝试用自己的总结来回答一下这个问题，希望对大家有所帮助。

其实这个问题曾经确实困扰过很多人，多年前我跟行业中的朋友聊天经常会围绕这个话题探讨一番，我也经常参加一些国内培训活动，其中也有很多关于这个话题的互动探讨，可以说这是我们培训从业者无法跨越的一个话题。当然关于这个话题的看法其实还是有一些不同的意见，我本人就在一次培训活动中碰到两位老师前后相左的观点。其中一位分享时说：培训管理者一定要从生意的角度能够计算投入产出比给老板证明培训的价值，不然为什么老板要给培训部那么多钱花。而另一位的观点是：培训的价值不需要再单独证明，我们已经在培训上投入了那么多资源，难道还要再花很多资源去证明培训有效吗？请问两位老师谁说的对？

我个人的观点是：两位老师说的都有道理，因为都说出了一种现实存在的状况，也就是说是否需要证明培训的价值要看我们所处企业的实际状况，毕竟做任何事都需要资源的投入。但我要强调的是不管我们事实上要不要这样做，至少我们要有能够把培训价值说明白的能力！

首先我们先来回答开始的那个问题，培训对企业的价值无非是四个维度：员工发展的福利、业务发展的问题、组织发展的战略、未来发展的风险！

① 第一个维度：员工发展的福利

大多数公司刚开始有培训的时候都是最基础的一些学习产品，这些培训本身并没有非常明确的产出要求，对所谓的投入产出比也没那么计较，对员工来说就像是节日礼品、优秀员工的奖品一样属于公司的福利，主要作用是作为员工招聘的一个吸引条件，“你看我们公司有培训，有关注到员工的学习成长需求”，只要是满足一定的条件都可以享受的，比如“新员工入职培训”、“XX大讲堂”、“外训公开课”等。这类产品属于企业每年例行的“常规型项目”。

② 第二个维度：业务发展的问题

一家公司如果只有“福利”类学习产品，那么通常一个培训专员负责组织一下就差不多了，最多一个培训主管足矣，但关键是只有这些基础的培训对于企业来说价值太低了，根本无法支持到业务发展。或者说随着业务的发展所有公司都会希望培训发挥更大的作用，所以作为培训管理者只做福利类的培训肯定是不够的。每家公司基于当下的业务环境一定是存在一些问题的，这些问题制约了组织进一步的发展。此处的关键是对于这类的问题，既有显性的也有隐性的，这时候就需要培训管理者拥有洞察业务问题的能力。比如某公司要完成当年的销售指标就需要大量的新开店，可是现在由于缺乏合格的店长导致新店开不起来，所以当前就出现了一个显性的问题：如何快速培养一批合格的店长！

上述这类情况对培训管理者来说通常比较简单，而另一种可能就稍微难一些。公司近几年业务规模迅速扩大，但内部管理效率却有些跟不上业务扩张的速度，正所谓“萝卜快了不洗泥”，导致公司很多非业绩年度重点工作落实不到位、组织配合不协调、资源匹配不合理、缺乏必要的过程管控，而这些年度重点工作对公司未来几年的战略实现影响很大。这是我曾经工作过的一家公司当时碰到的实际问题，但这个问题的“显性”就要弱一些，后来我们经过分析之后决定进行管理变革，引入了项目化管理模式来解决了这个状况。

再比如也是我之前实际碰到的一个案例：公司当年斥资几个亿引进了当时全球最先进的生产线，但是引进半年之后发现整体的生产效率并没有很大提升，成本也没有明显的下降，这和当时的“降本增效”目标偏差较大。这个问题可能就更偏“隐性”一些，需要我们首先能够注意到这个问题点（并不是每一个培训管理者都认为这个问题跟自己有关，而业务部门负责人有时候也想不到找培训部反馈，所以容易忽略），然后再通过我们进一步剖析才能给出解决方案。我们当时本来是跟生产部门聊下年度培训计划的，结果谈到这个问题，后来针对这个点我们组织了内部讨论分析会，最后发现核心在一线班组长这个环节，是因为他们的管理水平制约了通过引进设备来降本增效的目标，但是因为我们这个行业并没有非常完善的一线管理最佳实践，所以最后我们是采用“学院老师 外部专家 业务骨干”共创的方式产出一套“五星班组”及“五星班组长”培训课程及操作管理的标准化手册，然后进行班组长全部培训赋能、实操认证，并通过后面每年迭代来持续完善，最终实现了预期的降本增效的目标。

③ 第三个维度：组织发展的战略

规模以上的公司都会有未来几年公司发展战略规划，做的好一点的公司分解详细一些会有学习成长的需求出来，比如用平衡积分卡做战略分解，而也有很多公司做战略规划只会粗略分解到业务策略就完了，或者分解出来的学习成长不能完全支撑业务策略，这时候就需要我们培训管理者能够站在专业的角度帮助相关业务模块的负责人梳理能够支撑他业务策略的学习发展计划，很多时候我们需要匹配的是一个完整的“学习项目”而非单一的学习活动或培训课程，因为大多单一的培训课题并不能真正有效推动业务策略的实现。我之前一家公司根据未来5年发展战略，其中一个重要举措是：未来几年要持续提升品牌的创新能力，快速打造有市场竞争力的爆品。拿到这个课题其实几个品牌部门的研发人员都是懵的，因为他们也不知道如何提升产品的创新能力，如果他们知道早就这样做了。这个时候也是考验我们培训管理者能否发现可以帮助到业务的机会，能否给予相应的学习赋能，这时候我们发现了这个情况，就组织大家开始讨论一个话题：创新是如何产生的？商业案例中有哪些公司创新值得我们借鉴的？最后我们大家达成了一个共识“跨界创新”（其实外界早就有类似的案例，只是我们内部需要经过讨论达成共识才好推行），所以之后我们就引入了设计思维的理念，采用内部跨职能课题小组的方式，来推动新产品的研发流程，最终成功打造了数款经过市场验证的爆品。更为重要的是通过这种学习项目的设计，在公司内部形成了全新的产品研发模式，而且跨职能的联动激活了组织的创新热情，这是对战略实现特别重要的。

所以这里培训管理者对于战略需求的洞察特别重要，同事还要能够通过针对性的学习项目设计来助力目标实现，这类学习产品通常是企业的“战略型项目”，很多战略型项目甚至需要连续几年的坚持，直至目标达成。

④ 第四个维度：未来发展的风险

我们现在所处的时代瞬息万变，最近这几年各行各业新的商业模式横空出世，有的只是昙花一现，成为站上风口最早、风一停立马掉下来的那只猪。有的却成功创造了一个行业，迅速成为独角兽。市场在变化的同时消费者的消费观念也在发生潜移默化的改变，如何面对正在生成的未来，对于作为公司来讲的商业组织的内部和外部同时充满了挑战和机遇，而要把握发展的“势”就只有不断的尝试和摸索，以期降低未来不确定性所带来的风险，所以有时候为了防患于未然就需要提前做一些储备性质的工作，对于培训来说“继任者计划”“高管领导力项目”可以认为是这一类的项目，包括内部尝试进行的一些变革项目赋能，也是出于这个目的。

综上所述，从根本上来讲培训能够在四个维度上为企业提供相应的价值，而这些价值对于企业来讲都是无法用简单的数据量化的，对于企业的健康良性发展起到举足轻重的作用。反过来说“如果一名培训管理者能够实现这四个维度为企业赋能，那么请问有哪家企业不需要呢？”当然是每一家企业都需要，因为任何一家企业都会存在这四个维度的问题，成为制约企业发展的瓶颈，只有妥善解决了这些问题，企业才能迎来更大的发展。而要真正能够从这四个维度予以企业提供价值，首先需要培训管理者要足够优秀，具有过硬的专业技能，否则即使知道工作方向也缺乏相关的能力去做到。所以这四个维度就是培训管理者整个工作的切入点和重心，只有这样经过我们的努力真正为企业带来实实在在的收益，这样的“培训经理”就是每家企业都不可或缺的！