质量管理程序文件是工具书（质量免费系列工作衡量）
质量管理程序文件是工具书（质量免费系列工作衡量）乔治把身子往后一靠，点燃他的烟斗。查理把这份清单拿起来一看，上面的建议有 4 点。现在我知道毛病在哪里，可是还不能够使头儿了解，这就是为什么我要求他派你来这里的原因。我已经列了一张解决问题所必须采取的行动清单，现在你看一下这张清单，然后我们来讨论如何向管理层提出。如果我们要想在这儿做到‘零缺陷’，那么我们就必须互相帮忙。“我记得，”查理自言自语道，“头儿找我恳谈时，总是给我出一些难题。不过这一次，我想他的恳谈已经超出了范围，我所要做的只不过是告诉乔治：为什么他的生产进度落后了。乔治是我刚到这里来的第一位上司，可能他也是我们这里最资深的现场管理者。我知道乔治一定很不乐意跟我讨论这些，不过我们还是得试试看。我真不知道我是否该穿上铁甲战袍？”让查理非常惊讶的是，当他一踏进乔治的小办公室便受到非常热烈的接待。“我非常高兴头儿派你来这儿，查理，也许你可以帮助我使他在这件事情上变得实际一点。”查理张开
现场管理者跟探险家一样，必须知道前面要走的路和现在所处的位置，从而能够规划前往目的地应走的路线。换句话说，除非你在工作中能够随时知道自己的工作状况，否则你无法知道你的工作是否完成，是否成效卓著。每一个构成你计划的特点都必须加以考虑。
跟现场管理者利益攸关的广义特点，包括进度、成本和质量。当然这些领域都还可以再细分，因为他们只不过是总体努力的最后结果而已。我们必须能够分辨这些个别事项并加以衡量，这样我们才能知道目前状况的进度、成本和质量。
举例来说，进度会受到诸如零件缺料以及工人缺勤等因素的影响，质量则受到培训和工作态度的影响，成本则会受工资和修整工作的影响。让我们继续理出其他会影响这些因素的项目。
实景（中集）
“我记得，”查理自言自语道，“头儿找我恳谈时，总是给我出一些难题。不过这一次，我想他的恳谈已经超出了范围，我所要做的只不过是告诉乔治：为什么他的生产进度落后了。乔治是我刚到这里来的第一位上司，可能他也是我们这里最资深的现场管理者。我知道乔治一定很不乐意跟我讨论这些，不过我们还是得试试看。我真不知道我是否该穿上铁甲战袍？”
让查理非常惊讶的是，当他一踏进乔治的小办公室便受到非常热烈的接待。“我非常高兴头儿派你来这儿，查理，也许你可以帮助我使他在这件事情上变得实际一点。”
查理张开嘴开始他的一番说词，可是乔治却充耳不闻，反而挥手叫查理闭嘴，然后自个儿开始分析自己的情况。“我的生产线平均每小时落后 8 个单位，也就是说一天 80 个单位。这使成本一直上升，因此我必须在周末加班，以便能略略跟上进度。火上加油的是，我的缺陷率也在上升，因此，必须扩充我的修整工作区，所有这些事情都是这毫无预警，很快地落在我们头上。
现在我知道毛病在哪里，可是还不能够使头儿了解，这就是为什么我要求他派你来这里的原因。我已经列了一张解决问题所必须采取的行动清单，现在你看一下这张清单，然后我们来讨论如何向管理层提出。如果我们要想在这儿做到‘零缺陷’，那么我们就必须互相帮忙。
乔治把身子往后一靠，点燃他的烟斗。查理把这份清单拿起来一看，上面的建议有 4 点。
1. 把这条生产线的进度降低 15%
理由：这年头我们所能找到的人对于做好工业并不感兴趣，无法应付我们现在的生产线速度。
2. 重新培训检验人员以便改进他们的判断。
理由：检验人员对基本上还算好的产品太过于挑剔，不断地签报几乎看不见的缺陷。
3. 重新组织生产工作。
理由：零件缺料一直是我们头痛的问题，希望能保持最少两个小时的备料，目前的做法却只够一个小时。
4. 对供应商要采取严厉措施。
理由：在过去几个星期内已经发生过好几次缺料的情形，使得我们必须停工以等零件到达；此外，供应商供货的质量也不太好。
查理看完这张清单，叹了一口气，然后把它放加桌上。乔治放烟斗。
“查理，让我们看看要怎么样说服头儿对这些状况采取行动。如果他真的在行话，我们很快就能够赶上进度。”
“我不认为他会采纳的，乔治。”查理说，“我想他认为我们应当在情况发生以前就能知道并且加以预防，而且，我相当确定他不会接受你的前 3 项建议。你的第 4 项建议他已经在进行，然而，我们的研究却显示这个问题并不大。或许我们应该研究一下图表，看看能否找出发生这种情况的原因。如果我们能够发现原因的话，也许就能够找出脱困的方法。”
乔治显然并不喜欢这种建议，把拳头重重地锤了一下。“图表！它能告诉你什么？我才不需要。我站在生产线旁光用耳朵听就可以知道生产量。我以前做过生产管理，知道检验人员什么时候会吹毛求疵，也知道他们所玩的那套把戏。这些图表能告诉我什么？”
查理真希望上次公司要调他到欧洲去的时候他没有拒绝。
“反正瞧瞧也没有什么坏处，不是吗？乔治”。查理说，“在我们去看头儿的时候，他一定想知道我们对于目前的状况有什么样的看法……总不能说我们连看都没去看吧。”
乔治很不情愿地同意了。在经过一番东翻西找之后，他的秘书终于找到那些被束之高阁的图表。查理挑出那些描述工作进度、每单位产品缺陷率、缺勤以及缺料的图表。
“成本图表呆会儿对我们也许有用，不过让我们先从这些开始。如果我们把这些图表按照顺序排起来，将能看出在某一段发生的事情。”
两个人于是移到会议桌前开始研究这些图表。
“让我们首先来看工作进度表。你有 5 个星期的产量都超过规定产量 100 个单位以上。”
“没错，”乔治说，“我总是喜欢比预定产量超出一些。”
“很好，不过你要看看在这之后所发生的缺料和每单位产品缺陷率问题。你知道，我们零件的供应是安排在固定速率的标准上的。当你产量超出这个数目时，便是在为自己找有关于次日零件的供应和采购方面的问题。”
“这些新的系统实在没什么意思，不过你到底想说些什么？”
“好，你现在有没有发现缺勤的高峰是出现在你生产进度高峰之后？而你每品的缺陷率的高峰则是处在你进度低潮之前？”
“那又怎么样？”乔治问。
“这难道没有指出来你实际进度之所以落后，主要原因便是由于缺陷率的缘故？当你的产品有了缺陷，你就必须修整，而当你必须修整缺陷品时，你生产线上可以使用的人手便减少了，使得生产线上的人员受到更大的压力。结果他们因而生产疲劳或者厌倦，干脆便留在家里休息一两天。目前你的总缺勤率正处于上升趋势之中，从这个图表的走势看来，不要用 10 个星期，这里就会只剩下你跟我两个人了。”
“我看你是在放马后炮，任何人都可以根据发生的事情解说发生的原因，只要看看那些证券分析师你就可以知道了。“
“我可不认为光是靠着画出过去的趋势就能够知道未来，乔治，可是你必须承认有些趋势是会重复的。现在我认为这儿很清楚地显现出一个因果关系的个案。且让我们来看看今天的状况，看我们是否能预测下星期在我们身上会发生什么事情。如果我能够预测到这一点，那么你得承认趋势图表对于现场管理者是具有相当价值的，因为它让我们知道应当采取什么行动来预防事情的发生。”
“噢！这倒是个有趣的提议，让我来告诉你怎么做。把你认为未来 6 个工作日内会发生在我们身上的 3 件事情写下来，然后我们把它密封在一个信封内，6 天工作结束之后，我们再把实际发生的事情列下来，然后我们打开你的信封。如果你猜对了两件，那么我请你吃晚餐；如果你猜错了，你要帮助我说服头儿实际一点儿。”
查理开始有点担心得去领失业救济金了，因为此刻已是骑虎难下了。
“好吧！”他说，“你每个星期都得交给我一份新的复印图表，我将拿来预测下个星期会发生
的事情，然后把这些预测结果放在信封内。”
双方就此一言为定。查理在图表上画下他预测，然后锁在档案，并经过一番双方认可的仪式 。
等到第二个星期的周末，查理跟乔治再度聚在一起，乔治拿着他的新图表说：“打开档案柜，让咱们比较一下。早点看才能早点弄完，这样我们今天早上才会有时间去见头儿。”
经过一番详细的对比之后，乔治坐回他的椅子内，脸上带着非常惊奇的表情。“4 件事你对了 3 件，而第 4 件事你虽然没猜对，也差不到哪里去（见表 6-2、表 6-3）。你是怎么做到的？难道你有我所不知道的新技术吗？”
|
表 6-2 |
查理的预测 | ||||||
|
周 |
产量 |
缺勤率（%） |
缺料率（%） |
单位缺陷率（%） | |||
|
21 |
84 |
3.0 |
2 |
17 | |||
|
表 6-3 |
实际情况 | |||||
|
周 |
产量 |
缺勤率（%） |
缺料率（%） |
单位缺陷率（%） | ||
|
21 |
84 |
2.8 |
2 |
17 | ||
“没有什么新的分析技术，乔治，我仍然是老一套。你自己也可以做，而且可能做得比我还要好，差别就是你并没有好好地研究这些图表以了解整个情况。我认为你对它们存有某种心理障碍，一个人可以靠记忆记住所有资料的时代已经过去了。事实上，我相信你可以发展出某些新的衡量方法，并且教导我们如何使用。这就是我们零缺陷方案的全部内容——预防。如果我们能够知道过去的问题是怎样发生的，那么我们便能知道如何在未来防止它们再发生。我拿到你的图表之后，便把它们按不的顺序排列下来，以便比较这 20 个星期之内所发生事情。我把表内达到须采取行动标准的点数都打上一个星号。”
于是，二人开始研究下面这些数据（见表 6-4）。
|
表 6-4 |
原始图表 | ||||
|
周 |
产量 |
缺勤率（%） |
缺料率（%） |
单位缺陷率（%） | |
|
5 |
96 |
0.5 |
无 |
3 | |
|
6 |
104 |
0.5 |
无 |
2 | |
|
7 |
106 |
0.4 |
无 |
2 | |
|
8 |
103 |
0.4 |
无 |
6* | |
|
9 |
97 |
1.5* |
0.2 |
5 | |
|
10 |
97 |
2.0 |
0.8 |
4 | |
|
11 |
93 |
0.4 |
无 |
4 | |
|
12 |
104 |
0.4 |
0.4 |
10* | |
|
13 |
104 |
1.0 |
0.6 |
8 | |
|
14 |
97 |
2.0 |
0.2 |
11* | |
|
15 |
93 |
1.4 |
0.6 |
15* | |
|
16 |
87 |
3.0 |
0.8 |
7 | |
|
17 |
87 |
3.0 |
0.4 |
5 | |
|
18 |
87 |
1.0 |
无 |
8* | |
|
19 |
92 |
1.4 |
无 |
12* | |
|
20 |
92 |
2.4 |
无 |
15* | |
“现在，”查理说，“在你的控制范围之内有一件重要的事情要考虑，那就是进度，它是其他
3 项衡量指标的结果。缺勤率有时候会上下幅动，然而，在你的工作区内却可以从每单位产品缺
陷率追踪出来。缺陷产品的发生会使工作进度慢下来，造成大家的挫折感，而且你不得不增加人手去做修整工作和加班。如果你注意到的话，缺勤率的提高是接在每单位产品缺陷率之后，就跟零件缺料一样。无论任何时候，一旦你的产品缺陷率开始上升，你便必须立刻采取行动。如果你真的在零缺陷方案上落后，也许你可以趁机把缺陷一起消除，或者最少也应该使之接近一点。”
乔治决定试试看。不到几天，查理便很高兴地向厂长报告情况大为改进。然而，他的老板却又交给他另外一项任务。看起来，在乔治跟所有现场的主管谈过之后，这些主管纷纷向企划人员要求数据资料，使企划人员忙得透不过气来。对于这种情形查理有解决的办法吗？
讨论问题
·你认为工作成效的衡量资料对工作的执行有多大的帮助？
·你觉得你能够预测趋势吗？
·你有没想要额外的资料？你认为谁应该提供这些资料？
·你最喜欢的指示是哪些？
·如果你从这些指标中预测到一种不利的趋势，你会采取什么样的行动？
| 编辑：零缺陷
| 图片：今日头条
| 文章来源：原创
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