老板讲企业管理的五大要素（一个破产老板的忠告）
老板讲企业管理的五大要素（一个破产老板的忠告）6：权责。企业没有清晰而明确的权责。每一级管理者都不知道自己有什么权力，有多大权力；自己有哪些职责，如果不履职尽责会有哪些后果。所以，遇事就扯皮，出了问题就互相指责。5：流程。很多老板不知道流程的概念。员工有事不知道找谁，只能跟没头苍蝇似的到处瞎撞。甚至，该负责的不管事，不该管的瞎掺和。要么就是层层审批，结果是层层不负责。有效率就见鬼了。2：目标。企业最可怕的就是没有任何目标，明年销售额要达到多少，利润要完成几何，新产品要开发几个，需要新上几台设备等等，没有系统的规划，也没有将责任向下传导，业绩能增长吗？3：计划。很多企业除了有个生产计划外，再没有任何计划。没有经营计划，怎么达成企业目标？没有工作计划，怎么保证不出差错？员工没计划，工作肯定做不好；企业没计划，效率肯定不会高。4：制度。中小企业最搞笑的就是管理制度。典型问题是生搬硬套、套话连篇、前后矛盾、缺三落四，一点操作性也没有。缺乏系统
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导语：企业最重要的是什么？大多数老板都会说是“市场”。没错！市场是企业的饭碗。但是，决定市场的是什么？是管理。市场是战场，管理就是兵工厂。弹药有问题，战士不合格，再好的市场有什么用？
前一阵吃饭，遇到一个熟悉的老板。以前事业很大，现在却举步维艰。他说：以前重经营轻管理，眼睛只盯着市场，却忽略了内部管控，要是早抓好11项基础管理，企业也不会走到今天这个地步。
1：战略。有人说，战略有点高大上，对中小企业来说是空中楼阁。这是错误的观点。一个老板都不清楚你的企业定位是什么，将来要到何处去，在市场中如何生存和壮大，辉煌也不过是昙花一现，战略就是公司方向。
2：目标。企业最可怕的就是没有任何目标，明年销售额要达到多少，利润要完成几何，新产品要开发几个，需要新上几台设备等等，没有系统的规划，也没有将责任向下传导，业绩能增长吗？
3：计划。很多企业除了有个生产计划外，再没有任何计划。没有经营计划，怎么达成企业目标？没有工作计划，怎么保证不出差错？员工没计划，工作肯定做不好；企业没计划，效率肯定不会高。
4：制度。中小企业最搞笑的就是管理制度。典型问题是生搬硬套、套话连篇、前后矛盾、缺三落四，一点操作性也没有。缺乏系统性也就罢了，还不能做到受控管理，这样的制度还不如一张厕纸。
5：流程。很多老板不知道流程的概念。员工有事不知道找谁，只能跟没头苍蝇似的到处瞎撞。甚至，该负责的不管事，不该管的瞎掺和。要么就是层层审批，结果是层层不负责。有效率就见鬼了。
6：权责。企业没有清晰而明确的权责。每一级管理者都不知道自己有什么权力，有多大权力；自己有哪些职责，如果不履职尽责会有哪些后果。所以，遇事就扯皮，出了问题就互相指责。
7：激励。激励是很多企业的短板。工资不给力，再没有系统而科学的激励手段，员工谁给你卖命，质量怎么会保证，浪费怎么会遏制，效率怎么会提升。所以，应该从精神激励方面下下功夫。
8：人才。我去过一个企业，虽然通过了三体系认证，可是连一个懂标准的人都没有。老板要求有关人员每天去车间检查，可是，他们都不知道该查哪儿，查什么，什么是问题。检查纯属应付差事。
9：培训。质量、环境和安全任何一个体系，都对培训提出要求。可是，企业根本不重视。培训计划全靠瞎蒙，培训记录全靠造假。员工来了就上岗，出了问题就罚款。可是，企业损失的是大头啊。
10：成本。老板整天嘴上喊降低成本，可是你去企业看看，有几个企业有成本核算？有几个能核算出每个产品的单位成本？很少！如果没有成本核算，买把笤帚都老板签字，纯粹是捡芝麻丢西瓜。
11：考核。从人性角度出发，没有考核，员工就没有压力，没有压力，必然没有执行力。很多企业要么没有绩效考核，要么绩效考核走入变相扣钱的误区。要想考核，必须要完善基础统计管理。
企业做的久的老板都知道，10年前我们并不一定要想办法来留住人才，因为那个时候所有的行业都处于暴利时期，那个时候有人口红利，我们只用粗放式的管理就可以赚到钱，但是时间过去了，我们从人口红利到人效红利，我们从爆利阶段到微利时代，互联网放大了每一个个体的价值，现在企业用工成本越来越高，我们可以和任何一件事情对抗，但不能和趋势对抗！
通过优化薪酬结构，来激励员工做出最大的价值，并帮助企业提高利润。
其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。
当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。
因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。
同时做到：激励第一、考核第二。
只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。
因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
激励KSF薪酬绩效增值加薪模式
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a% 奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?1）入职3个月以上 培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本
激励性薪酬制度：IPO合伙人制度适用员工：高层管理者，明星员工
岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
IPO合伙人制度与其它合伙人的对比：
IOP如何考核和评价？（推荐KSF年度考评法）
