任正非谈华为产品发展：华为不打价格战
任正非谈华为产品发展：华为不打价格战三豪商学院从国家统计局网站上面查找到过去20年我国国民生产总值和规模以上工业企业利润总额数据，不看不知道，一看吓一跳。这一点，相信传统制造业的老板们，最能深刻体会。工厂老板，越过越惨过去十年电商行业的低价倾销，虽然养肥了一批互联网公司和快递公司，但是对于整个实体经济来说，却是得不偿失的。别看许多工厂规模扩大了不少，但实际上利润却没比十年之前多出多少，如果再考虑下通货膨胀，可能还不如十年之前。
今年双11明显变了，越来越多的厂商表示不参与价格战。
要放在前些年，这种表态会令人感到匪夷所思。因为大家会好奇：不打价格战，那还搞个毛线？
真的，很多做电商的就会“刷单、打折、买流量”三板斧，你要是不让他用，他也使不出别的招式了。
更为不幸的是，过去十几年里，这种策略被各行各业广泛使用，犹如饮鸩止渴，对实体经济的伤害流毒深远！
工厂老板，越过越惨
过去十年电商行业的低价倾销，虽然养肥了一批互联网公司和快递公司，但是对于整个实体经济来说，却是得不偿失的。
别看许多工厂规模扩大了不少，但实际上利润却没比十年之前多出多少，如果再考虑下通货膨胀，可能还不如十年之前。
这一点，相信传统制造业的老板们，最能深刻体会。
三豪商学院从国家统计局网站上面查找到过去20年我国国民生产总值和规模以上工业企业利润总额数据，不看不知道，一看吓一跳。
自从2011年开始到2020年这十年间，全国规模以上工业企业利润总额就基本停滞在一个平台区间，没有获得实质性的增长。
而作为对比的是，同一时期内全国的国民生产总值却增长了约100%，这也就意味着工厂老板们的收入相对萎缩了近50%。
任正非曾经说过：“互联网是个实现工具，我们的目的是发展实业，首先解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和 社会稳定的基础。低价格、低质量、低成本，会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利，才会去持续投资研发。没有适当的利润积累，把利润打这么低的时候，实际上是在战略上破坏这个产品。”
企业经营的根本目的是获取利润，而利润也是企业长期经营的根本支撑。假如企业长期不能盈利，那拿什么来发工资？拿什么来搞研发？
难道全靠融资和贷款来维持吗？短期来说没问题，但是长期来说根本行不通，因为借来的钱，迟早都是要还的，还不起就要变成乐视和苏宁了。
同样的道理，如果企业长期能挣钱但是利润微薄也是不行的。虽然短期能够支撑下去，但是长期肯定会出问题的。
因为利润微薄就注定没多少钱搞研发，研发投入少就注定产品要落后，落后了竞争力就弱，竞争力弱就会慢慢被市场淘汰掉。
即便是三年五年不被淘汰掉，但是遇到十年、六十年的周期性经济萧条时，也往往会因为现金储备不足，扛不住寒冬而馁毙，就像今年，很多底子薄的企业都扛不下去了。
这就跟动物过冬一个道理，冬季冰天雪地不容易找到食物，所以就得在秋天提前储备。不然如果体内没有储备厚厚的脂肪、窝里没有储备充足的干粮，那么就得被冻死、饿死。
不打价格战，却活得更精彩
与广大企业不同的是，华为经历的冬天更久、更漫长，但是人家却没有倒下，反而活得更精彩，这就离不开掌舵者任正非的深谋远虑。
早在2005年的时候，任正非就已经认识到低价倾销产品的策略对企业和行业带来的危害，并写了一篇《华为与对手做朋友，海外不打价格战》的文章，明确提出不打价格战的口号。
他在文章中指出：“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”
哪怕是在2012年前后，电商企业打价格战之风盛行，小米靠着借鉴电商企业的运作思路，推出性价比极高的小米手机并大获成功之际，任正非依然坚持不打价格战。
那时候整个行业都在学小米的成功经验，华为终端部门在余承东的带领下也开始做智能手机，或多或少也会模范和借鉴小米的经验。
据说有一次任正非在体验华为D1手机的时候，由于频繁出现卡顿和死机，他当众将这部手机摔在了余的脸上，怒吼：“不要给我搞价格战，先把质量提上去！”
后面华为的手机研发团队转变思路，在产品质量和实用体验上面下足苦功夫，最终令华为在性价比路线之外，走出一条高端品质路线。
在坚持走品质路线后，虽然华为手机卖得比其他国产品牌的手机贵，但是仍然不妨碍华为在2015年超越小米，成为国内市场占有率最高的手机品牌。
而后几年的时间里，华为手机的市场占有率和品牌影响力更是与日俱增，不仅逐渐拉大与国内其他品牌的差距，更是在2020年赶上苹果和三星，问鼎全球第一。
几乎可以笃定，要不是美国蛮横无理，对华为进行残酷的打压和制裁，现在华为手机可能大幅大幅超越苹果和三星，成为全球手机行业里的新王者。
从华为的例子可以看出，低价并不能给企业带来真正的竞争优势，只有质量才能构建企业的核心竞争优势。
要不然为什么中国那么多手机厂商，偏偏就华为被美国往死里整？
这是因为美国人看得明白，你华为身上是有核心竞争力的，是可能撼动苹果、高通，进而威胁到美国在高科技领域的霸权地位的！
2015年的时候，任正非曾经写过一篇文章，叫《最终的竞争是质量的竞争》，里面有两段话我觉得非常有道理，特地找出来与大家分享。
任正非说：“在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多钱；现在是过剩经济时代，生产量超过了实际需求，要么是降价这样的残酷竞争，要么就是生产地沟油这样的劣质行为，最后把自己搞死了。这样烧钱的最终目的不是为客户服务，是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。”
“华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好，让运营商通过与我们合作带来好处，从而运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价，卖低价发低工资，那样我们的人都跑光了。我们是要真正地提高质量，竞争最本质的问题是提高质量。”
任正非是大家公认的哲学家，哲学家最厉害的地方就是把事物的本质和发展规律弄得明明白白，从而能够很好、很科学的指导实践。
企业长寿秘密：深淘滩、低作堰
大家有时间的话可以多学学任正非、学学哲学，不要以为哲学是一门高谈虚论的学术，其实它是一门给人智慧、使人聪明的学问。
华为之所以能够这么成功，很大程度上是因为他的战略思想和管理思维厉害，而这个厉害背后，又离不开哲学的指导。
其实华为公司里，不仅任正非自己研究哲学，他还要求中高层干部都要学习哲学。
任正非曾经说过：“作为基层员工，学不学习哲学都不重要，只要踏踏实实努力工作，多产粮食，多拿奖金，也就安居乐业了。但是中高层以上的干部要学习一点哲学，因为哲学是人生的罗盘。”
哲学的厉害，我个人也是有深切体会的。学好哲学，做事情的时候往往能够事半功倍。
举个例子，我们商学院有许多华为出身的老师，他们在讲到一些比较复杂的企业经营管理的理论时，常常会引用一些哲学概念来加以解释。原本挺难理解的问题，一下子就能茅塞顿开。
这些“学习了一点哲学”的老师们尚且如此，更不用说被人称为哲学家的任正非了，有一次他去四川都江堰玩，就悟出了让企业长盛不衰的六字箴言：深淘滩、低作堰。
这六字箴言，其实就是2000多年前李冰留下的管理都江堰的“治堰准则”，但是任正非看到后，就领悟了其思想精华，并发展出一套让企业长存的经营管理思想。
用任正非的话来说：
“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。”
“低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。”
看到这里，可能有些人会疑惑，前面不是说不要打价格战、要获取利润，现在怎么又说要少留存利润，多让利给客户？
这两个看似互相矛盾，其实并不矛盾。
因为打价格战是拿自己合理该得的利润去倒贴客户，让客户获得了不合理的性价比。而追求暴利是从客户身上拿了超出自己合理该得的利润，让客户付出了不合理的代价。
各位看明白了没有，打价格战和追求暴利，错就错在了存在不合理、不公平，分别走了两个极端，极端了就会失衡，失衡了就无法长久。所以要追求适可而止，否则将过犹不及！
总而言之，任正非的六字箴言的内涵就是：
让企业要努力提升自身的运作效率、降低生产和经营的成本，从而创造出更大的利润空间。而企业有了更多的利润空间，也不要顾着自己吃独食，而是应该让渡一部分利润给你的客户和合作伙伴，让大家一起共享发展的成果，从而营造出一个可持续发展的良性生态圈。
如何实践六字箴言？
不过从企业自身的角度而言，要想去实践任正非这个理念，也必须清楚一个因果关系。那就是得先深淘滩，创造出更大的利润空间，才能有余力去低作堰，让利给客户。
那么企业应该如何深淘滩呢？其实这里面也是大有学问。
一般来说，要想降低成本，无非就是从三个方面入手：一是降低生产成本，二是降低人力成本，三是减少不必要的浪费。
正常情况下，当生产工艺成熟之后，要想从生产环节降低成本的空间是很小的。而且硬去降低的话，反而可能出现偷工减料，从而影响了质量。
而管理体系成熟的企业，要想降低人力成本也是比较困难的，而且硬要去降低，反而可能造成人手不足和人才流失，最终也是得不偿失。
所以最有潜力的地方，还是得从减少不必要的浪费方面来入手。像华为历史上提升效率最显著的一次，就是通过IPD改革来降低了研发的浪费，同时提升了研发的效率。
因为对于制造业和高科技企业来说，发展成熟以后，生产环节和人力成本方面都没有多少降低成本的空间，因为在过去几百年里，前人在这方面以及做出了很多轮优化。
反倒是在研发环节有很大的优化空间，因为放眼全世界，大公司的研发体系基本都是20世纪以后才建立起来的，并且圈子相对比较小众和封闭，所以经历的优化还比较少。
举个例子，上世纪90年代初的时候，IBM董事长郭士纳在调研后发现，IBM公司在产品研发过程中的损失费用巨大，但是研发成果却不能及时转化为产品为公司创造利润。
所以他提出了一个目标，要建立一套科学严谨的研发管理体系，让IBM公司的产品上市时间压缩一半，并且在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
结果在经过几年的不懈努力后，这个目标竟然成功达成了。
大家想想看，IBM这样的大公司，都能够把产品研发体系的成本降低一半，同时效率提升一倍，那要是放在其它管理体系不完善的中小企业身上，提升的空间该有多大呀！
当年任正非去IBM参观考察的时候，也曾经对这套管理体系赞叹不已，最终花了占当时华为年销售收入50%的20亿元天价，聘请IBM把IPD管理体系传授给华为。
之后在经过几年的学习吸收、掌握消化和创新改进之后，华为成功融会贯通出一套自己的IPD管理体系，并靠着它从“巨大中华”四家公司里面脱颖而出，跻身世界一流的科技巨头行列。
所以说，不学习能行吗？
肯定是不行的呀，不学哲学你就不会拥有高屋建瓴的思维见识，不学先进的管理经验你就不懂得如何去具体实践。
作者：三豪商学院
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