少儿图书市场分析怎么写（营收利润双增长）
少儿图书市场分析怎么写（营收利润双增长）作者：孙家裕近两年，少儿出版的一个显著变化是，图画书和知识读物板块“后来者居上”，大有赶超儿童文学的势头。对于二十一世纪社而言，这两大高速增长的童书板块，正是其最重要的市场优势所在——以“不一样的卡梅拉”系列为龙头产品，加大和完善图画书产品线建设；从2018年开始引爆“大中华寻宝记”知识漫画风潮，直接带动了其他知识读物产品的市场增长。社长刘凯军将这种市场核心竞争力归结为产品优势，无论怎样根据渠道变化调整销售策略，好产品才是最好的议价法宝。刘凯军图书产品“扬长补短”
文/余若歆
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商务君按：去年的疫情使出版业20多年来首次出现负增长，而这家出版社的业绩却能逆势上扬，营收利润增长均超过7%，它是如何连续多年稳居少儿图书市场第一名的？
作为一家地方少儿社，能在竞争激烈的少儿出版领域连续多年蝉联市场第一。当更多“淘金者”涌入，资源争夺凶猛、渠道变化剧烈，二十一世纪出版社（简称“二十一世纪社”）坚持守势即攻势，利用线上渠道优势，坚守阵地。
社长刘凯军将这种市场核心竞争力归结为产品优势，无论怎样根据渠道变化调整销售策略，好产品才是最好的议价法宝。
刘凯军
图书产品“扬长补短”
近两年，少儿出版的一个显著变化是，图画书和知识读物板块“后来者居上”，大有赶超儿童文学的势头。对于二十一世纪社而言，这两大高速增长的童书板块，正是其最重要的市场优势所在——以“不一样的卡梅拉”系列为龙头产品，加大和完善图画书产品线建设；从2018年开始引爆“大中华寻宝记”知识漫画风潮，直接带动了其他知识读物产品的市场增长。
作者：孙家裕
出版社：二十一世纪出版社
出版时间：2018年07月
如果说，重点产品的布局与市场的整体增长方向契合是在发挥自身优势，是“扬长”；那么，审时度势地建设儿童文学板块，则可视作“补短”。对于专业少儿社来说，儿童文学板块是“兵家必争之地”。二十一世纪社一方面将儿童文学与主题出版紧密结合，先后推出《鬼娃子》《巴颜喀拉山的孩子》《建座瓷窑送给你》，聚焦人与自然、生态与发展、传统文化的传承，这些项目入选国家“十三五”重点图书出版规划、“中国好书”，单本书销量基本保持在8~10万册，“双效”俱佳。另一方面，在大奖小说之外，针对市场需求打造新爆品，如去年推出的《吴有用唐朝上学记》，打破了儿童文学市场“系列老品”霸榜的情况。
作者：李子木
出版社：二十一世纪出版社
出版时间：2020年10月
当然，“扬长补短”产品策略的前提是“不一样的卡梅拉”系列、“大中华寻宝记”系列、“老鼠记者”系列等多年积累的头部产品，在渠道和读者心中积累的品牌效应。因此如何去维护、巩固以及延长这些产品的生命周期和渠道优势，也是二十一世纪社的产品布局重点。以“大中华寻宝记”系列为例，从2018年成立“大中华寻宝记”项目组以来，除了围绕这个IP每年开发故事书板块新品之外，还尝试立体书策划，联合乐高开发多元产品，保证“每年有新品，不断更新产品内容和形态”。
尽管童书市场变幻莫测，但一家出版社要想走得稳、走得远，依靠的还是独特而优质的产品。对此，刘凯军和二十一世纪社上下都坚信不疑。
发行业务“一分为五”
去年，二十一世纪社营收同比上升7.67%，利润同比上升7.16%，得益于多年前就加大线上渠道权重，且在2020年疫情来临时及时调整渠道打法。对于逆势上扬的市场表现，刘凯军有清醒的认识——社里抓住了去年纸价一度下跌的机会，很好地实现了产品成本控制，对冲了折扣下行的影响，这是利润增长不可忽略的重要因素。但实际上，面对不断变化的渠道，二十一世纪社始终有一套自己的应对方式。
5年前，“去中间化”的社群渠道兴起，从营销到常态化的销售渠道，出版人不仅过了一把与读者面对面交流的“瘾”，也尝到了“几分钟内上万套书售罄”的流量红利。如今，直播再掀风潮，流量来得更猛烈。图书销售新渠道，已不是“跟不跟”的问题，而是“如何跟”。
去年，二十一世纪社先后与王芳、刘媛媛等抖音头部主播合作，同时，也在尝试自建直播业务。在刘凯军看来，新媒体渠道要持续关注并多做尝试，但不能“顾此失彼”。针对当下的直播带货，刘凯军认为，“其商业逻辑是用最低的价格换取更大的流量，我们要思考的是如何适应它，比如可以把它视为广告引流的方式，可以销库存，也可以尝试成本较低的定制化产品”，但“绝不能一味迎合，破坏原来的渠道和价格体系”。如果把与新媒体达人合作类比成传统的电视广告营销，有经济实力的可以拿下央视黄金时段的广告，没有经济实力的也可以在地方电视台投放广告，“广告宣传是企业必须要做的，根据经济实力和具体需求选择合适的平台，量力而行。”
二十一出版社与王芳合作的专场直播
刘凯军坦言，为了适应市场和渠道变化，社里也在学习和借鉴同行比较好的渠道玩法，比如中信出版集团、接力出版社，通过一系列营销和渠道改革，实现精细化渠道管理。从去年底到今年初，二十一世纪社将原来旗下的发行公司“一分为五”，五大发行主体分别精耕不同渠道。
一是独立的发行公司。作为目前社内的发行主体，主要负责传统电商和实体店业务。
二是单独成立的电子商务公司。将原来所有的自营店铺独立运营，职能范畴从过去的零售店转变成独立的电商公司，代理社内新书的网络渠道独家包销；经营范围从单一的图书产品转变为图书、有声书、文创产品等；未来，除了旗舰店之外，专营店还可能销售一些其他社的优质产品。刘凯军相信，这种自负盈亏的经营方式，更能激发团队活力。
三是整合原来的社群业务。成立专门的新媒体公司，对接社群、阅读推广以及新媒体渠道，主要承担社内新书的第一轮宣传和发行工作。
四是将全网发行权给予了子公司北京麦克米伦世纪咨询服务有限公司（简称“麦克米伦”）。麦克米伦从原来的图书策划编辑部门变为编印发一体的图书公司，尝试“小单位”精细化经营。五是依托于江西省内的教育和阅读资源，成立教育图书发行公司，深耕省内市场，在阅读推广方面做精做深。
这种组织架构调整，都不是单纯按照渠道划分，而是职能工作的不断丰富，并以此为契机，在精细化管理原有业务的同时，拓展新业务。这些尝试基本上都经过了不同程度的市场验证，甚至前几年就在培育和布局。比如，原来由2~3个业务员负责省内市场，主司教辅图书发行，去年尝试将一些市场化的儿童文学作品在省内进行推广，原来在全国市场卖不到两三万册的图书，在省内市场就销售了七八万册。单独成立教育图书发行公司后，将省内市场作为二十一世纪社图书营销发行的“自留地”，结合当地的教育和阅读特点，组织开展校园内外的阅读活动。
虽然各方业务都在进行适应和培育，但对于未来打造集社群营销、自营电商、网络营销、读者服务号为一体的营销力量，刘凯军的信心溢于言表。
在渠道话语权较强的当下，二十一世纪社2021年的重要举措之一，就是要对发行业务板块实行回款和利润双项考核，并对拳头产品严格限制折扣。“即使销量萎缩，也不能对头部产品放松折扣。”
未来的出版是人才的竞争
无论是组织架构的调整，还是工作模式的优化，最终目的还是围绕“人”展开，充分调动人的主观能动性。在这方面，二十一世纪社实施了两年多的项目制作用明显。在整体效益和经济收入方面，从编辑到项目负责人，在创造大幅利润的前提下，其收入大幅提升；在人才锻炼方面，从过去较为单一的工作职能转变成项目协作、综合性经营，编辑的成长和进步很快。
相对于民营图书公司，出版社的工作机制较为传统和保守，前者习以为常的工作模式，后者则需通过机制创新来突破人才任用和资源匹配。刘凯军认为，项目制最大的好处在于优化了晋升机制和资源分配模式，按照项目的不同性质进行分配，可以采取利润分成模式，也可以根据项目经营的需要获得相应权限。当然，目前社内的项目制实施还是集中于头部产品和新产品，项目制运作要满足两个条件：一是有具备项目运营能力的人才，二是有综合性开发运营潜能的好项目，二者缺一不可。
为了让资源和人才充分匹配，二十一世纪社还将在今年挂牌成立北京出版中心，旗下子公司麦克米伦和北京天下童书文化传媒有限责任公司归属北京出版中心统一管理，以此形成南北策应、两地互动的出版格局。
面对当下编辑职能的“全能型化”趋势，刘凯军的看法是，编辑深入参与营销环节，做直播推广自己的书，可以作为一种工作经验，编辑的营销职能应该在更高层面上，是对图书价值的判断，并将图书价值阐述清楚，传递给行业和读者。“出版社必须为编辑提供一张安静的书桌，让编辑具备长远的选题眼光，培育对内容价值的判断能力。”
二十一世纪出版社2020年编辑工作会议
对于二十一世纪社连续多年领跑少儿出版的市场排名，他说，排名只是一个参考坐标，社内更重要的是，出精品，保利润，才是长远之道。
