华为上海青浦研发中心效果图（国企总部共享中心设计）
华为上海青浦研发中心效果图（国企总部共享中心设计）那个时期我们可以看到很多企业组建虚拟组织，实施资金集中管理；或者申请牌照，组建财务公司。之后的10余年间，中国财务共享服务呈现爆发式增长。新高潮——中国企业共享中心的建设中国企业组建共享中心，开展共享服务，其实从80年代就开始了。东风集团在1987年成立了财务公司，是国内的第一家财务公司。
国有企业对标“世界一流”，在组织上要重点解决“总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运作不顺畅、管理方式不合理”的问题。很多国企都提出要“去行政化”，打造“价值型总部”。
文|陈爽（知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家）
那么如何打造价值型总部呢？
设置并强化共享中心管理，是众多大型世界一流企业的选择。
新高潮——中国企业共享中心的建设
中国企业组建共享中心，开展共享服务，其实从80年代就开始了。
东风集团在1987年成立了财务公司，是国内的第一家财务公司。
之后的10余年间，中国财务共享服务呈现爆发式增长。
那个时期我们可以看到很多企业组建虚拟组织，实施资金集中管理；或者申请牌照，组建财务公司。
从公开的调研数据可以看到，中国大中型企业都在不同程度开展了共享服务，并且近五年来国内企业建设运营共享中心仍处于快速增长阶段。
共享服务的组织形式更加多元，大部分共享中心都实现了集团下属企业的服务全覆盖；服务内容也从财务共享拓展到了人力共享、采购共享、信息化共享等等方面。
图：国内企业共享中心的运营时间
图：共享中心服务下属企业的覆盖率
市场化，共享中心与集中管理的本质差异
谈到共享中心，很多人都会将它与集中管理进行比较。
这两者之间到底有什么区别呢？——他们的本质差异就在于共享服务引入了市场化机制。
Barbara E. Quinn（共享服务理论奠基人之一）在他的著作《Shared Services : Minging for Corporate Gold》里首先明确了共享服务的概念。他说——
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共享服务是一项商业经营：以顾客为中心 服务收费=商业。
以顾客需求为中心意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的工作才能得到保障。
公司后台部门在设计服务产品时，需要根据作为客户的公司其他部门的实际需要和其愿意支付的价格来提供的针对性的服务。
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从这段话我们可以看到，“客户导向”、“经营行为”是共享服务的关键特点。
共享服务是有明确的客户群的，也就是业务单元。
共享服务基于业务单元的需求，把事务性工作从职能部门中抽离出来，通过一系列流程化、标准化建设，打造成为产品服务。
所以共享服务的主体更多的展现出“服务者”角色特点。
因为共享服务不再由行政部门指定，而是由业务单元决定，业务单元就有了选择权。
在这种情况下，共享中心不再是产品服务的唯一“供应商”，外部第三方服务组织也可能参与其中，成为竞争者。
这就给共享中心的经营发展引入了“市场竞争”逻辑。
共享中心只有更好的倾听客户心声，提供客户满意的服务和个性化的服务，才能实现真正发展。
三方面——共享服务的价值创造
降低成本和提升质量是共享服务实现的基础价值。
共享服务通过聚合大量事务性工作，可以发现和提炼标准化工作模块，优化缩减操作流程，推进相关工作的效率提升。
在这个过程中，从事相关共享服务的人员也更加专业化，从而确保并提升了工作质量。
【实践案例】飞利浦的TOP计划
2002年，飞利浦集团发起“一个飞利浦”计划，即TOP计划（Transforming into One Philips）。
对外强调飞利浦的统一性，对内通过共享服务整合综合管理部门，大力简化运作程序，削减公司管理费用。
当时，飞利浦在管理费用方面的支出比其他跨国公司高出27%～38%。
公司力争通过TOP计划，引入市场化机制，通过整合人力、财务、IT、采购等职能服务，简化流程，降低管理费用。
通过深入调研和反复规划，飞利浦决定以人力资源共享服务（Philips People Service，PPS）计划作为TOP计划的切入点。
公司将招聘、职位轮换、激励管理、员工培养和人力资源信息系统管理作为人力资源共享服务的5大核心职能，把原来各业务部门的人力资源管理事务统一集成到人力资源管理平台，简化工作流程，并与企业ERP系统整合，使得集团员工可以在网上共享企业信息，实现了部分自助式服务。
PPS计划的推进，大大提高了服务效率，也使得集团人力资源服务工作由原来的1人服务50人，提高到了1人服务100人的水平。
【实践案例】华为的人力共享支撑三支柱模式推进
从2006年开始，华为在全球范围内启动了共享服务中心的建设工作，从财务共享开始，逐步形成了人力、IT、技术、投标等共享中心组织体系。
其中，2009年开始设立的人力共享中心，有力支撑了华为人力三支柱管理模式，大大推进了华为的发展变革。
图：华为SSC共享中心作为人力三支柱模式的重要组成
SSC共享中心最初主要承担员工自主考勤、假期管理、入离职管理、问询服务等基础性工作，之后逐步引入其他管理模块，比如人事服务、国际派遣、薪酬服务等基础服务，以及人才获取、人才发展等高端服务，同时强化人力资源管理分析，形成了对人力资源管理的全模块覆盖。通过专业服务开展，对COE强化人力政策与核心能力建设，HRBP强化人力资源解决方案，提供了有力支撑。
实现价值增值是共享服务发展的高阶需求。
共享服务的实施绝不仅仅在于成本的控制和降低，提供增值服务才是终极目标。
【实践案例】斯伦贝谢的物流增值服务
在北美水力压裂市场，高效的供应链体系及快速的运输服务是盈利的关键。打造高效供应链体系及快速的运输服务的关键点就是打破两者之间的壁垒，形成信息共享，并且建立统一的流程。即建立一个组织，连接商业机会与供应链体系，使其互通。
为此，斯伦贝谢成立围绕北美水力压裂市场的共享服务组织——物流控制塔（Logistics control tower，LCT），围绕北美市场提供后勤服务，尤其集中处理水力压裂设备相关的战略采购计划、生成采购订单、安排最佳运输路径等。
图：斯伦贝谢的物流控制塔
借助技术提高服务质量和决策能力。
随着技术创新和应用拓展，大量集成的基础服务可以借助大数据技术手段部分替代人工，从而释放出更多的专业人员从事高附加值服务。我们看到一些行政工作、招聘工作、差旅费报销工作开始通过RPA技术（机器人流程自动化技术）实现自动化操作。同时，国外一些领先公司开始参与开发共享服务分析技术。
【实践案例】国外油气企业的数据分析能力强化
例如，石油和天然气行业的全球领导者建立了一个全球分析中心，通过集中每天组织产生的海量数据，实施数据挖掘、排序分析等，加强分析能力，推进标准报告的交付专业化。
图：领先企业通过技术手段推进分析能力提升
从上图可以看到，借助技术力量，领先企业首先强化报告能力，实现报告标准化、自动化生成，借助可视化和仪表盘等形式展现企业经营数据；之后，部分企业开始探索决策支持能力建设，探索情景生成、保证金方差分析、工作台标记与 KPO管理等；未来领先企业将进一步迈向预测性分析，利用数据建模支撑战略决策。
三步骤——共享服务的管理升级
易处入手。每家企业推进共享服务都是从最容易标准化的业务领域入手的。
通过集成服务，快速推进操作的模块化和流程的简化，形成共享效应。
模式复制。当一些共享业务成熟运转后，通过模式复制，实现共享服务的内容拓展，从基础服务向增值服务的升级。
一些国外领先企业已经将共享组织打造成为可扩展的平台，从全球采购向配套的采购支付、财务职能等服务拓展，以及端到端流程的优化。
组织升级。匹配集团全国化布局、全球化布局，从集团层面共享服务向区域层面共享服务延伸，贴近特定市场复制模式并创新，提供针对性服务。
编辑/亿亿 校对/阿苓
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