管理大师德鲁克十大原则：克劳士比先生教你
管理大师德鲁克十大原则：克劳士比先生教你“先来看第①项：输出，这一项最大的问题就是你不明白你输出了什么，也不知道客户对你的输出有什么要求，当然更不知道大家对于这个业务过程的作业质量、周期和效率的要求。”我说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”在搜集好IQC过程中存在的问题后，我将IQC经理叫到办公室，开门见山地说：“我来公司不到半年，至少有10人来投诉你，要求换掉你，咱们具体分析下原因。”我的电脑上列出了目前IQC存在的问题： ● 批次性问题漏检次数多，单是定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）、来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。“很简单，IQC这个过程只输出两样产品：检验报告和加盖了状态标识的货物。”接下来我打开一个图（如上
克劳士比先生将过程分为六个要素来管理，这六个要素是：输出、输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施。”
数年前，我空降到一家民营企业中任品质总监，这家企业技术能力较强，但是管理体系薄弱，虽然通过了ISO9001质量体系认证，但是内部的过程管理根本没有开展起来，公司处于完全的人治状态。进入公司不久，我就发现自己掉进了漩涡，投诉不断，几乎每天都有，内部质量异常层出不穷，我与品质部根本盯不住。
领导坚持认为规范的过程管理会导致成本上升、反应速度下降，我必须建立一个过程管理的样板，向他们展示：只要过程管理做到位，质量会提升、成本会下降、反应速度会提高。
于是我想到了IQC（进料检验），这个部门因为漏检率高、效率低、反应慢，经常被人投诉。
在搜集好IQC过程中存在的问题后，我将IQC经理叫到办公室，开门见山地说：“我来公司不到半年，至少有10人来投诉你，要求换掉你，咱们具体分析下原因。”我的电脑上列出了目前IQC存在的问题：
● 批次性问题漏检次数多，单是定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）、来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。
“很简单，IQC这个过程只输出两样产品：检验报告和加盖了状态标识的货物。”接下来我打开一个图（如上，过程管理六要素）。
我说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”
“先来看第①项：输出，这一项最大的问题就是你不明白你输出了什么，也不知道客户对你的输出有什么要求，当然更不知道大家对于这个业务过程的作业质量、周期和效率的要求。”
“不明白输出的要求，工作就没有方向，你看表1是否符合实际？”
看见他点头，我接着说：“识别了输出，再来看第②项输入，请看表2。”
“如果将输入这个环节的问题都解决了，相信输出会有大幅度的改善。”我坚定地说。“下面再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实就是IQC检验员的能力，也就是平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”我的电脑上出现了表3。
“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情很多，在目前民企中员工流动率较高的情况下更是如此，表3中内容就是IQC检验员必须掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”
沿着这个思路，我又讲解了工作标准、工作程序、装备与设施这些要素的管理。最后，他对我说：“原来，来料检验这个过程要这样管理，我算是开了眼界了。”
“接下来，要组织下属全体员工讨论每个要素存在的问题，并找出解决办法，把我的思路坚决执行下去！”我对他说。
他的执行力不错，半年后，他交出了一张满意的答卷：
● 漏到产线上的来料批次性不良次数降低70%以上；
● 检验效率提高到原来的2倍；
● 检验周期由之前的3天下降到13小时。
后来，我将这种工作思路推广到工厂中的其他业务过程，如前加工、插件、测试、老化、包装、OQC检验等，都取得了成功，工厂的面貌在半年内发生了翻天覆地的变化，与之相对应的，内部的制造异常和客户投诉大幅减少。
克劳士比的零缺陷过程管理方法的核心思想是八个字：识别输出，控制输入。它要求先将过程的输出识别出来，再确定过程的客户对这些输出物和过程的要求，以此为基础，对其他五个要素（输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施）进行精确管理，确保其能满足输出的要求。
如果公司的每个业务过程均能得到识别，并能管理到位，那么就不会存在所谓的“质量问题”，ISO9000质量管理体系也会在企业中真正得到落实。
