企业管理者的五个能力（小企业管理者的五大基础管理能力）

企业管理者的五个能力（小企业管理者的五大基础管理能力）不管是合伙人计划也好、还是积分制福利也好，这些都是激励员工的好东西，但是任何管理都代替不了群体内的情感链接与交际感受。制度写的再好、员工再认同，它都是僵化的，在执行上都具有一定的制约性。 激励机制的设计是人力资源等专业部门的事情，他们会努力帮助企业创造一套具有激励性的机制体系，但是管理者必须清楚：机制永远也不能代替管理者直接对下属的激励作用。 管理是通过下属完成目标，没有点基本的识人、用人技术，就可能一手好牌打的稀烂，让宝珠蒙尘、让成员走心。 管理者千万不要想着靠HR来帮助你解决这样问题，你自己都不清楚你所需要的人，局外的HR能搞清楚？HR可能更专业，但对于你的部门来说，她们还是业务的门外汉，局外的人有时很难理解局内的苦。二、员工的激励能力

一、团队的搭建能力

优秀的管理者是靠下属创造业绩，选好人、用好人是管理者的基本能力，不要认为这是人力资源的事，因为人是你用，不是人力资源部。选不好人，受累的、受难的还是你，他不会你要教，他做不好你要改，他出错你要担责，组团队和找老婆没有什么区别。

管理者没有必要成为人力资源专家，你可以不掌握专业的识人、用人技巧，但你一定要知道，你需要什么样的人，你招这个人是来干什么的，是来帮助你解决什么问题的，一定要找对你有用的人，在团队增员的同时，让同队同时也带来升值。

管理者可以不懂组织设计、岗位规划，但你必须知道下属的能力擅长与工作的意愿点，知道如何分配搭档与工作分工，如何让每个员工的价值最大化、让团队的绩效最亮。

管理是通过下属完成目标，没有点基本的识人、用人技术，就可能一手好牌打的稀烂，让宝珠蒙尘、让成员走心。

管理者千万不要想着靠HR来帮助你解决这样问题，你自己都不清楚你所需要的人，局外的HR能搞清楚？HR可能更专业，但对于你的部门来说，她们还是业务的门外汉，局外的人有时很难理解局内的苦。

二、员工的激励能力

激励机制的设计是人力资源等专业部门的事情，他们会努力帮助企业创造一套具有激励性的机制体系，但是管理者必须清楚：机制永远也不能代替管理者直接对下属的激励作用。

不管是合伙人计划也好、还是积分制福利也好，这些都是激励员工的好东西，但是任何管理都代替不了群体内的情感链接与交际感受。制度写的再好、员工再认同，它都是僵化的，在执行上都具有一定的制约性。

管理者不能完全靠公司下发的制度规则来管理员工，必须要掌握一些对团队的激励技巧，大的来说：能够帮助下属找到一个让下属充满期望的方向和目标，给他描绘出充满色彩的旅程和达到彼岸后的幸福美景，让下属产生动力，然后跟着你一起跑。小的来说：要随时的抓住机会，给你的下属创造一点小甜蜜，让他感觉和你在一起有意思，让他不愿意离开你。如果没有这点本事，你怎么把下属的心拢到你这里。大家心都不在一起，团队也就不存在，团队都没了，还有什么管理者？

三、规则的设计能力

没有规矩、不成方圆，团队需要一定的规则来进行约束，通过规则让大家拧成一股绳，向着一个方向使劲。规则是什么？规则就是制度流程、就是标准规范。规则谁定？有人说是老板定的，有人说是职能管理部门定的，很少有人想到规则应该是执行者定的。

这是我们的管理悲哀，我们做企业都知道要围着市场转、要围着客户转、围着消费者转，产品要让客户满意，不然企业挣不着钱。但为什么管理就不围着执行者转呢？管理的本质是服务，是为经营服务，让老板企业做的更开心，为业务交付服务，让员工干的更顺畅、效率更高、业绩更好。不要老拿着控制掩盖服务的无能。

好的管理是要围着执行者转的，通过让员工的满意，来实现让经营的满意。但为什么现实中，管理的控制总是大于服务呢？说开来就是管理者的不作为，为执行者服务、为员工服务，谁懂一线执行者、谁懂一些业务，当然首选团队的主管领导，所以他们应该成为规则制定的主力军。但是可惜，我们的业务管理者在这方面很少有什么建树，把这当成职能部门的事，让一些不能深入了解一线执行者的管理精英来起草制度流程，自己找死又怪谁呢！

好制度、好流程应该来自一线，让距战场最近的士兵来指挥战斗，职能管理者做的只是为他们提供弹药、提供支持。所以管理者必须要掌握一些制度流程的设计方法、设计技巧，而且要勇敢的承担起管理建设责任，要自己把握自己的命运。

我给企业做流程服务时，非常反对由职能部门坐在办公室里编流程，强调必须是由对整个流程交付负有直接责任的人来组织编写。职能部门在业务部门起草流程制度时，起的是指导与支持作用，帮助他们把标准做好、做规范，而不是吆五喝六的指挥监督。这样的流程才有作用，才接地气。

业务部门的管理者，你自己不完善管理，就不要怪职能部门瞎指挥，因为是你自己放弃了权力。

管理好的业务部门，管理者一个常见的表现，就是能够在实践中不断的积累经验，不断地完善业务的管理方法、管理规则，并逐渐地形成业务管理标准，一定是善于总结与管理积累的人。

四、任务的管理能力

管理者的价值资本是什么？最核心的就是团队的业绩、是目标结果的呈现。管理者必须具有所承担任务、所担负目标的达成能力，要有实现目标的策略与工作章法。

一个合格的管理者，不是你敢不敢承担责任，而是你有没有实现目标的能力，当领导把一项重要的工作交付给你时，你能不能让领导建立信任，相信把这件事交给你，他可以放心。

做为一个管理者，要有执行的担当，但更需要有实现目标的智慧，接到任务后，能一二三的列出工作的策略方法，让别人一听，八九不离十、这样可以，这才是管理者。

但这样的管理者不多，这也是为什么我们老说老板不放手的本质原因，老板不是不想放手，而是看着你拍胸脯，老板就知道，又没有多大戏了。

管理者可以回忆一下，你写的年度总结、年度工作计划，里面有多少真正的干货，如果让你用OGSM模型把你的年度工作计划提炼一下，你看看能提炼出几条，就我的管理服务经验，有一半的管理者，工作计划都是虚的，里面没一点干货。

工作的策划与方案设计能力，是管理者最重要的管理工作能力，没有路径策略，所有都是听天由命，做到了，哪是上天的恩赐，做不到才是正根。

五、问题的分析与解决能力

问题的分析与解决能力是管理者所有工作能力的核心，是所有管理能力的基础，团队搭建是解决问题、员工激励是解决问题、流程设计是解决问题、 工作策划也是解决问题，管理者所做的工作，说开来就是解决问题，不是解决或预防常规的工作障碍问题、就是解决追求更高理想目标的障碍清除问题。一个整天感觉自我良好，感觉什么问题也没有的管理者，一定不是一个合格的管理者。

当好管理者，首先要先学会发现问题、解决问题，如果没有问题，就要给自己创造问题，逼着自己更上一层，这就是管理者的价值。

以上五项能力，是我认为的管理者应该学习与掌握的最基础的管理技能，如果这些掌握了，管理一定不会差，其它都是这方面的衍生，至于一些专业的管理工具，脑子不差，找两本书学学也就会了。

这两年，我在给小企业做管理的咨询服务时，基本都是围绕着这五个点为企业提供系统的管理培训与教练辅导服务，帮助企业在进行团队的管理能力提升同时，进行企业的运营管理基础改善，从实践看，效果还是很不错的。如果你有兴趣，也可以试试。