诸葛亮第一次北伐蜀国损失多少（诸葛亮却坚持六次北伐曹魏）

诸葛亮第一次北伐蜀国损失多少（诸葛亮却坚持六次北伐曹魏）如何破局？成熟行业小企业的困境　　成熟行业一般有3家左右行业领导企业把持着市场百分之七十的市场份额，领导企业具有完善的销售网络、被市场高度认可的知名品牌和大批忠诚的消费群体，在这样的情况下，小企业的发展将面临一下几个方面的难题：　　一、销售业绩难以取得突破性的提升。务实地来说，没有形成销售业绩的任何行为都是浪费，无论企业是在做公关、提升美誉度，还是建渠道、搞促销。小企业由于市场资源的欠缺而无法从竞争对手那里抢得市场份额，销售往往徘徊不前。　　二、利润微薄。小企业没有大企业的规模优势，平均成本（生产成本、营销From EMKT.com.cn成本、管理成本）过高，然而要想获得市场必定要以不高于其它品牌的价格进行销售。这样，利润空间被压缩，进而没有足够的资源投入市场，结果是进入没有资源投入销售就无法提升，销售无法提升就没有资源投入的怪圈。　　三、发展前景不明朗。小企业之所以能够生产一般是因为其具

蜀国弱小 诸葛亮却坚持六次北伐曹魏?

“今民穷兵疲，而事不可息，事不可息，则住与行劳费正等，而不及今图之，欲以一州之地与贼持久，此臣之未解六也。”

诸葛亮言下之意是，我们地盘小，人又少，趁魏国还没有发展强大到弹指间就能灭了我们，我们得抓紧时间北伐，时间越往后推，对我们越不利！

小企业，维持现状就是等死！

如何破局？

成熟行业小企业的困境
　　成熟行业一般有3家左右行业领导企业把持着市场百分之七十的市场份额，领导企业具有完善的销售网络、被市场高度认可的知名品牌和大批忠诚的消费群体，在这样的情况下，小企业的发展将面临一下几个方面的难题：
　　一、销售业绩难以取得突破性的提升。务实地来说，没有形成销售业绩的任何行为都是浪费，无论企业是在做公关、提升美誉度，还是建渠道、搞促销。小企业由于市场资源的欠缺而无法从竞争对手那里抢得市场份额，销售往往徘徊不前。
　　二、利润微薄。小企业没有大企业的规模优势，平均成本（生产成本、营销From EMKT.com.cn成本、管理成本）过高，然而要想获得市场必定要以不高于其它品牌的价格进行销售。这样，利润空间被压缩，进而没有足够的资源投入市场，结果是进入没有资源投入销售就无法提升，销售无法提升就没有资源投入的怪圈。
　　三、发展前景不明朗。小企业之所以能够生产一般是因为其具有某种独特的产品、技术，或者拥有竞争者难以获得客户资源，但随着行业的发展和竞争的日益透明化，小企业的这些优势逐渐消失，而自身对市场的掌握能力越来越小，发展举步维艰。
　　曾经接触过江苏一家吸油烟机企业，其老板朱总看到我的一篇相关文章（《吸油烟机的市场破局之道》）就打来电话咨询。朱总问道：如你文章所写，在目前这个产品同质化、市场竞争白热化的形势下，我们小企业无渠道、无品牌，该怎么办？三言两语无法在电话中说清楚，但我把自己的核心思想告诉了朱总：你为什么能够生存并发展到今天？找到这个使你存在的条件，然后去强化它，也就是不要去犯FWMTS（忘记是什么使他们成功）的错误。
　　小企业，维持现状就是等死！
　　在和同事讨论小企业的生存问题时，同事说小企业能够维持现状就是成功了，乍一听觉得有道理，在前有狼后有虎的市场中，能够维持现状不被吃掉应该是不错的处境了。随着我们分析的深入，发现小企业想维持现状几乎是不可能的事情，现在的市场竞争是与狼共舞，不在竞争中胜出就是在竞争中死亡。
　　首先，强者越强、弱者越弱的两级发展是趋势。这就是著名的“马太效应”，在市场竞争中，领先的企业拥有广泛的市场资源、先进的策略和良好的执行，通过运作抢占更多的市场份额；小企业由于资源缺乏和自身能力的局限，在市场竞争中逐渐衰弱。市场竞争的不断升级与行业的不断整合、洗牌将促成超级企业的诞生，这些超级企业具有强大的磁力，吸引着优势资源和消费者向其汇聚。如我国的家电企业，经过二十多年的发展，国产品牌成为了市场主流，形成了海尔、美的、格力等大型企业集团，而其它不知名小企业的在夹缝中艰难生存。
　　其次，“取法乎上，始得其中”是常理。在企业发展过程中，目标的制定是门大学问，目标制定过高无法实现则士气受损，目标过低则不能起到制定目标的作用和意义。如果企业的发展目标就是维持现状，在经营过程中按照维持现状的资源和努力去开展工作，则最好的结果就是实现能够维持现状的目标，而少有差池则连现状都维持不了。所以，维持现状对企业来说无论是真实的目标还是谦虚的目标都是不利的。
　　市场是残酷的，企业的发展犹如逆水行舟，如果不能在竞争中找到适合自己的位置则必定被淘汰。
　　在这种艰难的境况下，难道小企业就注定被蚕食和淘汰吗？我想不是的。市场是个魔方，懂得规律和技巧者则可以在其中游刃有余地畅游，不得其法者则会到处碰壁，这也是市场的魅力所在。
　　准确定位，找到自身价值所在！
　　对于任何企业来说，在不正确的战略方向下的努力越多，企业走向死亡的速度就越快，而企业战略的首要任务就是找准自己的位置，弄清楚自己不是谁，选择不做什么。这对经受不起惊涛骇浪的小企业来说尤为重要。
　　为了把这个问题研究清楚，我们又和一些小企业的老板进行了深入交流。其中我们深入探讨的主要问题是：究竟是什么因素或者条件使他们能够生存。然而遗憾的是他们都不能给出明确的答案，不明白自己究竟靠什么走到了今天。有的说是自己的产品有独特的优势，但仔细一想其实对手也有同样功能的产品；有的说自己反应速度快，但现实是大家都很注重反应速度……这个问题始终没有弄明白，但一种本能的警觉告诉我，这些小企业的发展瓶颈就在这里。
　　首先，对于在艰难中生存的小企业来说，首要任务就是明确定位，找到自身价值所在。这是个战略问题，是通过竞争分析明白自己不是谁从而对自身进行界定的取舍过程。在一个成熟行业，必定是列强林立，首先要搞清楚的问题是竞争对手在消费者的心智中都代表着什么，而自己又代表着什么？消费者真正关注的又是什么？消费者的关注点被哪些企业占据着，还有哪些是空白？通过这个过程将形成一张清晰的竞争地图，哪里是红海哪里有机会将是一目了然。当然这个过程不是那么容易，要通过一些工作的设计，甚至需要亲自和消费者去交流，但无论多么麻烦都是值得的。
　　接着，企业要做出取舍和选择，因为各个领域都可能存在机会，但要明白的是这些机会并不是都属于你。虽然有些机会不属于这些小企业，但要让他们放弃却是个艰难的选择，在和客户接触的过程中，很多老板都表现出了这样一种倾向：想法设法去涉足环境中存在的机会。商人逐利本无可厚非，但不考虑自身核心能力没有选择地去参与竞争无疑是自寻死路，因为消费者只会去选择他们认为表现优异和专注的品牌。小企业之所以能够存在，必定是有其存在的价值，虽然有时候企业自身可能没有发展这种价值，而且这种价值是被消费者认可和接受的。小企业要做的就是专注，放弃那些不属于自己的机会，为消费者提供自己擅长的价值属性。
　　其次，小企业要把自己的定位和价值加以突出，牢牢地树立在目标消费群体的大脑之中，这是战略分解与执行过程。之前的定位和价值寻求过程是战略的制定过程，接下来是围绕定位进行的战略分解与执行。此过程主要围绕产品、价格、渠道、促销、服务等方面进行设计和表现，内外结合，将企业的品牌定位和价值以物质的形式体现在消费者面前，和消费者进行沟通和说服。
　　定位的分解与执行贵在统一性，一旦确定了外在的策略分解，那么在任何地方、任何时间、任何人的任何行为都要保持他们的统一性。只有进行长期地、一贯性宣传和灌输，才能够给消费者留下印象，让消费者记着你。否则，在传播泛滥和消费者审美疲劳的今天，是不会有人记住“多样”的你的。
　　在成熟的行业，基本形成了稳定的竞争格局，部分小企业虽然能够存活，但却也岌岌可危。在竞争激烈的市场中，如果不能够找到自己明确的定位和自身的价值何在，想长久地发展已经是不可能的事情了。在紧张的工作之余，这些生存艰难的企业老板更应该思索下自身的发展方向，以及自身真正吸引消费者的价值是什么？

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