对crm的迷之疑惑（一本正经地给CRM泼盆冷水）
对crm的迷之疑惑（一本正经地给CRM泼盆冷水）在CRM三十年的发展过程中，它不但创造了一个传统企业软件之外的一个巨大市场，同时也成就一批大企业，比如：埃森哲、IBM、Siebel/Oracle、SAP、Salesforce等。从这个过程可以看出：CRM的发展，是一个由后向前的过程。这与今天大多数SaaS CRM的演进路径不太一致：要么从销售开始，要么从市场营销开始。到了90年代的中后期，随着互联网的出现，原有与客户的交互服务通道，由Call Center扩展到e-mail、Web、IM、音视频等。通过各种通道的集成和融合，可以为客户提供一致的交互界面，这使CRM的支撑能力又有所增强。虽然销售和服务是CRM中重要的两块，但是它们毕竟属于“事后动作”。因为此时的CRM并没有解决交易前的几个关键问题，即：客户是如何被吸引进来的；客户在互动过程中的体验是怎样的；根据客户感受，应该给予什么样的回应；最后，客户为什么会愉快地掏钱买单。如此重要的问
编辑导语：真没想到，30多年前的三个字母，竟变成了这么大一个市场。一个并不复杂的管理概念，竟然演进了三十多年，而且仍在进化之中。不能不说，在企业软件领域，CRM是一个独特的存在。对CRM感兴趣的赶快来阅读吧！
一、三十而立
它的故事是这样的。
CRM概念产生于90年代初期，它最初的目的，主要是解决客户服务的通路（channel）问题。具体来说，是考量Call Center业务流程对服务效率和效果影响。其目标是提升顾客的满意度，类似于今天的服务云作用。
随后发现，企业的销售业务也可以纳入到CRM中。于是就出现了基于销售漏斗和SFA的销售工具。其目的是提升销售效率和提高销售过程管理水平，类似于今天的销售云的业务。
到了90年代的中后期，随着互联网的出现，原有与客户的交互服务通道，由Call Center扩展到e-mail、Web、IM、音视频等。通过各种通道的集成和融合，可以为客户提供一致的交互界面，这使CRM的支撑能力又有所增强。
虽然销售和服务是CRM中重要的两块，但是它们毕竟属于“事后动作”。因为此时的CRM并没有解决交易前的几个关键问题，即：客户是如何被吸引进来的；客户在互动过程中的体验是怎样的；根据客户感受，应该给予什么样的回应；最后，客户为什么会愉快地掏钱买单。
如此重要的问题，CRM一定不能置身事外。于是，CRM又向Marketing延伸，发展为今天的营销云。
从这个过程可以看出：CRM的发展，是一个由后向前的过程。这与今天大多数SaaS CRM的演进路径不太一致：要么从销售开始，要么从市场营销开始。
在CRM三十年的发展过程中，它不但创造了一个传统企业软件之外的一个巨大市场，同时也成就一批大企业，比如：埃森哲、IBM、Siebel/Oracle、SAP、Salesforce等。
如果从最早的SaaS CRM算起，它在国内的发展也有近十年的时间了。虽然每过一段时间，都有CRM要爆发的预测；但企服市场并不像资本市场所期望的那样，始终反应平平。
以至于有人认为，CRM在国内企业没有需求。
二、鸡肋，还是“刚需”经常有人问我：CRM在国内究竟是不是企业的“刚需”？
如果说是，那么目前只有20多亿的市场销售额，复合增长率也只有百分之十几。这也就是国外一家普通SaaS企业的年收入，看着确实不像刚需。
但如果说不是，那么为什么那么多SaaS创业公司以CRM为“首选”方向？SaaS CRM的投资热度会持续攀升？
也许你认为，正因为国内巨大的存量市场空间，CRM才值得期许。但指望着存量市场的自然释放，恐怕这一届CRM也等不到。
其实，我觉得对于“刚需”的理解存在歧义：一个是说对于企业的经营，为了获取和保有企业赖以生存的客户资产，所开展的一切业务，是否是必要的。另一个意思是国内的企业用户，对于目前的CRM产品是不是必需。
这完全是两回事。
无论中外企业、也无论企业规模大小，都不会吝惜对客户关系的投资。如果将这个称为CRM的话，它是毋庸置疑的刚需。
但目前国内市场的CRM产品和服务，则不一定是企业的刚需。
一个CRM是不是刚需，只能看它能否帮助企业，解决与客户有关的核心问题，并产生看得见的经济性回报：或提高收益，或减少和规避损失。
因为在数字化时代，一切都是可度量的。如果只是笼统地说：提高效率、方便管理、提高价值等模棱两可的说辞，那就等同于可有可无。
笼统地谈刚需，像是在讲大道理。所以讲刚需不能脱离具体的行业，搞清楚CRM的行业刚需才有实际意义。
但问题是：不同行业、不同规模的企业，客户相关的核心问题是不一样的，所以解决的方法也是不同的。
这个问题不解决，谈刚需也就没有意义。
三、从进化中找到机会当国内CRM服务商，还在用传统视角探求企业刚需时，CRM已经被重新定义了。
在完全买方市场主导和市场激烈竞争环境下，传统的CRM业务框架，已经难以满足企业对客户发展的要求了。
国内CRM服务商在以Salesforce为对标时，复制的还是标准的CRM业务模型，其重点是以SFA和销售漏斗为管理模式的销售过程。
这并不是说这种标准的销售过程不再有效，实际上，它仍然是Salesforce的重要基础。在国外的商业环境下，交易并不是最重要的；而确保交易过程的记录准确、合法、合规、合理预测，可直接用于信息披露、会计和审计等，这些相对交易而言同等重要。
但在国内的企业环境下，企业的核心诉求是达成交易，其它的都不是重点，而这种CRM很难直接满足企业诉求。
实际上，现代CRM的内容和范畴已经被重新定义，新机会可能在这里。
就在不久前的一次财报电话会议上，Salesforce的CEO Marc Benioff说到：“我们不仅完全专注于CRM，我们还不断重新定义和扩展CRM的含义”。
早前，企业软件巨头SAP以80亿美元收购了客户体验公司Qualtrics。其首席执行官Bill McDermott也表示，SAP将以客户为导向的客户体验CX，重新定义CRM。
重新定义CRM，不只是概念或理论上的进化，而是实际行动已经开始。这就是CRM各大巨头争相投入的行业云。
其实CRM行业云这件事也在预料之中。如果随便拿出几个行业，比如制造业、医疗健康、金融业、零售、媒体、能源等，如果用传统的CRM业务模型，则很难找到这些行业CRM的应用交集。
所以，CRM的重新定义和进化是必然；而且未来CRM领域的竞争，一定是行业云的竞争。
有数据表明，Salesforce的行业云年化运行率（Run rate）超过30亿美元，其聚焦的行业已超过12个。其最新的媒体行业云、能源行业云和公用事业行业云都在高速增长。另从它的销售布局也能看出在行业云的投资力度，有数据表明：Salesforce全球销售组织的55%到60%布局在行业垂直领域。
值得说明的是，CRM行业云并不是为每个行业开发一个云，而是基于同一平台上的不同行业解决方案。
对于国内CRM服务商，行业云既是一个机会，也是一个挑战。虽然行业云可能化解目前CRM的市场困局，但这也需要一个强大的平台，以及对不同行业相关业务的深刻理解。
行业云对平台型CRM算是一个利好。它们有较好的可定义性和可扩展性，可以在一定范围内适应某些行业。在多个行业项目的基础上，有可能形成某些行业的行业云。
不过，这需要时间，也需要资金和技术实力，更需要对行业的理解和抽象能力。
四、新CRM之路，该怎么走既然行业云的承载需要平台型CRM，那么，是不是说其它CRM公司就没机会了呢？
显然不是这样。
即使从全球CRM公司来看，平台型CRM企业也为数不多。大部分SaaS CRM公司都专注于某个领域或某个服务，通过生态融入行业云。比如，前面提到的Qualtrics，是一家专注于客户体验的调查公司。我还看到一家有趣的SaaS公司gong.io，它利用销售员与客户交流语义分析，帮助销售分析和复盘，找出与销售高手的差距。
实际上，平台型企业的能力，并非完全取决于平台自有工具的多少。即使Salesforce，也需要与生态中其它SaaS协作。比如，其营销端与HubSpot的集成；亦或干脆收购协作企业，比如，Slack、MuleSoft、Tableau。（但这得超有钱才行）
其实，Salesforce也是花了20多年时间，才成就了今天的地位。显然，对于今天的SaaS CRM来说，这条路很难走得通。
实际上，我们看到更多的SaaS CRM，都是从数字营销领域（MarTech）切入，成功者如HubSpot。
时至今日，全球MarTech概念的公司已经超过8000家。它们中有些将业务延伸到销售、服务和客户运营，所以也把自己归为CRM之列。
我们从MarTech工具使用角度，找出这种CRM的发展路径。它们的应用方式，大体上有三种。
第一种是与其它CRM对接，连通整个L2C过程，覆盖整个客户生命周期，大企业的CRM通常是这样。第二种是作为独立的数字营销工具使用，没有销售和服务等流程，主要是市场部门的日常工具。最后一种是除了数字营销，还自带销售和服务过程，适用于SMB。
从国内企服市场的实际情况看，前两种形式都不太适合，原因如下。
第一种方式难以实操，是因为国内不容易找到客户认可的CRM来对接。第二种应用方式只是一个部门级的工具，企业很难当作CRM投资。
这样看来，只有最后一种模式，相对符合国内部分行业需求。
实际情况也是如此。国内多数SaaS CRM也是从数字营销起步，其主要对标是HubSpot、Zoominfo这类数字营销公司。它们给自己起了一个有别于传统CRM的名字：SCRM。除了数字营销，也包括销售和服务流程。
其实，Social原本并不是CRM的一个类别，在CRM或MarTech领域，Social只是与IM等同的一种交互方式。
SCRM把社交化特征加以放大，并将其作为理论基础，加入私域流量和微信生态等概念，由此建立起SCRM的体系，为市场和销售人员提供了简单可用的工具。
不过，国人都爱讲究师出有名。一个领先的产品定位，也需要有一个理念和逻辑作为支撑。
SCRM的体系基础是社交，但社交这个概念并不足以支撑CRM的整个体系，应用行业也受限。因为它的概念过于宽泛，既有Linkin那样的社交圈，也有菜市场拉的卖菜群。
那么，HubSpot为什么就能成功？我们分析一下它的底层逻辑。
实际上，HubSpot的成功源于两个主要逻辑：一个是它秉承的集客营销理论，另一个是其增长飞轮的方法论。
HubSpot的产品中也包含了营销、销售、服务、运营和内容这几块，使其看起来它就是一个标准的CRM。
但是HubSpot的故事并没有沿着常规CRM这条线讲下去，因为那样会与其它CRM逻辑相同，而掩盖了自己的特点。所以基于集客营销，它讲了一个增长飞轮的故事。后面的业务逻辑按照飞轮这条故事线展开，比如它用飞轮模型淡化了标准CRM的SFA和销售漏斗。
从飞轮的故事主线看出，无论是HubSpot还是SCRM，都必须解决三个核心问题，整个逻辑才能良好闭环。
- 解决吸引力问题。也就是回答客户为什么来你这里，而不是去其它商家？
- 客户参与和有效互动问题。因为大部分交易都不是直接完成的，参与和互动是决定交易成功的必经环节。
- 让客户满意和愉悦。愉快地购买，还是被推销，直接决定了客户的忠诚度和推荐口碑。
太阳底下本来就没有新鲜事，这三个问题都不是新概念。飞轮逻辑之所以经得起推敲，是因为它抓住了这三个影响交易的核心问题。在策略上提高飞轮的转速，使销售效率更高；减少每个阶段的摩擦阻力，提高成交的概率。
HubSpot使用方式基本有两种，对于SMB来说，客户的整个生命周期都在HubSpot中，也就是说作为一个完整的CRM使用，这与SCRM应用方式相似。
而对于大企业来说，HubSpot作为营销前端，其输出为SQL，后面的过程在其它CRM中完成，比如与Salesforce对接集成。通过同步和交换数据，支持从线索到交易、到服务的客户生命周期。这一点，定位于MarTech的服务商大都可以做到，而大部分SCRM很难支持这种用法。
最后我们说一下交付问题。
SCRM的实际使用难度，比标准CRM要大，这与通常的认知是相反的。因为标准CRM的输入、输出都是确定的。而SCRM的营销是需要创意的，营销组合是多样化的，受内容驱动的，所以输入输出都可能是不确定的。
这不但令用户的使用难以掌握，也会让使用效果大打折扣。所以，如果SCRM只是卖一堆工具给用户，这基本上起不到什么作用。
HubSpot目前全球客户数大约有12万家，那么它是怎么解决这个问题的呢？
通常情况下，HubSpot并不直接卖工具给用户（虽然客户也可以买），而是通过全球认证的数千家不同行业的合作伙伴，为客户提供从行业咨询到实施的各项服务。
单就交付模式看，SCRM也很难复制HubSpot的成功。
综上所述，SCRM要想成为市场主流，还有相当长的路要走。它必须找到自己的定位理念、建立底层逻辑和确立行业发展路径。
作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS
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