阿里京东未来是什么（阿里腾讯京东苏宁四大巨头激起加盟浪潮）
阿里京东未来是什么（阿里腾讯京东苏宁四大巨头激起加盟浪潮）单店不站队，有出路吗？阿里腾讯京东苏宁在后市场的优劣势？后台很多修理厂朋友问我该加盟哪家？相较去年，这个问题大概还会“我该不该加盟？”。嗯，越来越多的人开始忽略掉“该不该加盟”，而直接到“该加盟谁？”的话题上来。无疑，今年疫情让很多修理厂产生了对未来的恐慌。另一方面，即便没有疫情，后市场的集中化也正在到来，门店连锁化和集约化是必然的走向。那么在这种情况下：几个互联网平台会是好的选择吗？
前言：越来越多的人开始忽略掉“该不该加盟”，而直接到“该加盟谁？”的话题上来。
作者 | 张杰
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
后台很多修理厂朋友问我该加盟哪家？相较去年，这个问题大概还会“我该不该加盟？”。嗯，越来越多的人开始忽略掉“该不该加盟”，而直接到“该加盟谁？”的话题上来。
无疑，今年疫情让很多修理厂产生了对未来的恐慌。另一方面，即便没有疫情，后市场的集中化也正在到来，门店连锁化和集约化是必然的走向。那么在这种情况下：
几个互联网平台会是好的选择吗？
阿里腾讯京东苏宁在后市场的优劣势？
单店不站队，有出路吗？
一、为什么中国是互联网巨头，美国却是汽配供应链巨头？
要得出这些问题的答案，我们先要搞明白连锁品牌方的主体差异。
美国为什么是汽配连锁品牌、整合维修店形成连锁的方式？
1、长达几十年的时间窗口让供应链企业关停并转
残酷的B2B商业战争和时间，锻炼出几个足够强大的供应链企业，而且人家是赚钱的。相对比，中国的供应链企业还处在很早期的阶段。
“NAPA销售的配件比厂家的销售价格低15%-20%，价格上的优势加上NAPA建立的专业化的分工和细分化的特点，使得每一家店面都可以发挥各自优势，又能与其他商家配合，共同满足消费者的要求。”
这一点，目前没有任何一个中国的供应链企业能够做到。中国在供应链整合上没有那么足够长的时间周期，形成巨无霸供应链后再去整合维修门店。
2、美国在产生供应链时没有大的互联网公司
当时有大的IT公司，比如微软。和互联网公司（比如亚马逊）最大的区别是IT公司没有流量，倾向于朝IT方向进发，而不会和传统产业结合。
所以当时并未有特别强大的互联网企业，同时具备“强大资金 C端流量”去“战略布局”后市场行业。而中国恰恰相反，后市场作为一个体量过万亿的细分行业，早已经是互联网巨头战略布局的棋子之一。因此，他们会在产业内没有自身强大之前选择进入。比如，阿里巴巴直接选择与康众合并的方式。
无论什么市场，什么路径，终局是一定的。从供应链到C完成闭环网络。大家只是因为资源差异、基因差异、人文差异，选择的切入点和路径不同。
二、中国后市场是个烂泥地，法拉利不一定跑过拖拉机
和几个做投资的朋友聊起，哪怕认为更low、更落后的商用车物流行业，发现其集约化和改造程度也远大于后市场。也许目前的后市场是个最难改造的行业之一。
1、这个行业难在利润薄
利润薄到刚刚够生存或者生存线上。说他是盐碱地、沙漠寸草不生，直接放弃吧，还算不上；如果想用好这块地还真难。
2、这个行业难在人员基础差
假若一个小学没毕业的老板，开矿赚了钱。他在一些事上也不会如此斤斤计较，完全可以和他在歌厅里边搂着小妹，边谈投资一部弘扬正能量的影片，毫无违和感。
但在普遍基础较差的行业里，任你如何讲梦想，人员差是分维度的，最可怕的是又没多少素质，还没钱。
3、这个行业难在现实支撑不起梦想
多少一心想为产业做点事的老板，挡在了资金、价格战、政策面前，不得不将自己承载了梦想的产业卖身。
做后市场没点梦想和笨拙的拼劲是不行的，但卖身后“老板”易主，“老板”就变成了吃牛扒、拿洋学历、被女友踹就是经历过最大人生挫折的富二代。
4、产业改造成本太高，收益太低
数百亿资金陆续进场，做了各种试错和迭代，如今可能进入的是供应链时代。但我们发现，哪怕跑到C轮D轮的企业，依然无法看到规模效应构建起的壁垒。
往往耗巨资改造、强化管理、优化成本，最终让产业链提升的利润空间，还不如夫妻老婆店低效但24小时经营、不交社保、偷税漏税带来的“利润空间”要高。
而这个产业的构建期太长，长期预测都很美好，关键后市场走到“长期”的路异常漫长和艰辛。
我甚至曾经听人说过：漫长到让阿甘都绝望的行业。
三、S2c2b 还是 S2b2c？
再来谈谈后市场门店连锁的经营模式，前面说过互联网巨头进入的真正逻辑是战略布局，砝码是“流量” “有钱”。
钱确实是个好东西，可以让事情加速，比如原来需要通过生意赚来的再去投入的部分，现在可以提前花了。提前把很多基础做好，甚至可以提前把未来的利润拿到现在的订单上贴补，把别人烧死了，自己活着就行了。不过后市场不是个集约化的行业，不可能做到一家独大，这个逻辑似乎也没那么好用，反而让产业内不少人薅了羊毛。
再说说流量，互联网巨头们另一个自信就是在电商那一拨，具备了线上流量。很自然的逻辑是，买电脑、书、卫生纸的用户大概率的也有车，他们也会在我的平台上买车服务，我的流量成本更低或没有。
大家都清楚现在流量成本很贵。但事实呢？到目前只有一个背靠腾讯，自主品牌的途虎才证明可以给自己的店面充分导流（50%以上），而且途虎的流量天花板也是短期可见，否则不会有那么多流量端的尝试。
那么后市场和门店的平台关系就可以分为两类：
一类是通过平台获取流量，将流量导流给店面，通过客户流、现金流的控制达到店面控制权。这类像酒店连锁的如家，我们称为S2c2b。
另一类是通过提供一些基础设施，供应链、系统、数据、认证和少量订单导流（20%以下），这类对店面的控制力开始没绝对数量订单导流那么强，但店面更多来自传统行业，具备大量存量订单。我们称为S2b2c。
1、先说S2c2b模式，我认为这并不会是后市场的主流：
原因是后市场的平台流量天花板很低，有效流量就那么点。并且在线下和平台的博弈中，因为用户切换店面服务的频度和需求不高，所以，平台如何做工作也很难PK过店面的线下服务形成的信任。
从大平台视角，尤其是阿里和腾讯两家，旗下类似于汽车后市场这样的生态企业布局企业众多，都在上百家之多，这也意味着“爸爸”们的流量需要数百个孩子争抢。
而且，同一平台下的转化成本也是非常高，以阿里举例，其内部平台间的用户交易转化成本在384元，更别说从社交媒体用户往后市场交易上转化了。
另一个不可忽视的事实是，电商流量占全国零售总量的20%，而电商流量里的找出车主、然后在线上电商用户中，接受线上买单、线下服务的用户占比不会太高。
其实从流量来源优势上，途虎理论上最差，因为腾讯是社交属性往后市场门店转移，相对最难。但是，阴差阳错让途虎汇集最优质的线上用户，争取了2年左右的时间：
1、15年底开始，O2O纷纷死亡，但从13年开始大量烧钱，培养了不少用户习惯，剩者为王，途虎承接了足够的汽后O2O客户遗产。
2、阿里从车码头到去年新康众的天猫车站项目并未进入C端，直到这次天猫养车才算刚刚进入C端。京东也是如此，真正的C端 线下门店的方式也是从合并淘汽档口之后才逐步开始。而在这两家还在试错的时候，途虎在天猫和京东旗舰店如火如荼的收割优质线上流量。
当然作为阿里和京东的平台流量负责方，到今天看到这个状况不知道会如何感想。
3、依靠这个2万单/天的流量优势，途虎开起来了1500家工场店，一个线上线下的闭环体系模型打造起来了。
当然，回到C端流量话题，我前面有说过，其实终极高考的知识点并不在这里，而是“区域密度”。
目前谁家的流量都不足以支撑其店面密度可以支撑到反向供应链的形成，并且效率高过目前的供应链体系。
所以，2C的流量来源应该有门店私域流量、基于loacation的本地化异业流量、线上流量，这几个流量构成才能撑住“高密度”的目标。
最终提供服务的终端对决策的影响力还是很大，没有优质可控的线下服务连锁终端网络，任何线上的工作都是空中楼阁。
从这个终点线来看，谁都差的很远。
奉劝后市场人认真的看待流量，平台交易流量真的和后市场流量没有什么直接关系，否则，按阿里和京东平台线上汽配交易量400多亿，足以支撑30-40万单每天，足以支撑2万家汽车服务门店的客源问题。
但为什么迟迟开不够那么多店呢？这就很微妙了。
后市场要完成至少一个成熟的城市高密度模型，线上流量根本支撑不住，还需要更多的阵地战、线下流量战、入口转化沉淀战役。
这点可以参照，郑州保养大战，互联网模式好像在地头蛇林立面前并没有获得多大优势，除了广播电台、线下DM单似乎也没打出几个高效的手段，当然这和入口品类有关，这会在供应链环节中聊。
2、再说S2b2c模式
这也是美国后市场的标准路径，我们看下NAPA的路径：
在80年代美国汽车售后市场DIFM市场份额的提升，NAPA决策层大力改造原有汽修企业，并通过特约加盟的模式将全国各地大量分散经营的汽修店收归旗下。目前，NAPA的实力在同行业中领先地位，它旗下大小规模的连锁维修养护店多达10500家，在全国50个州星罗棋布，顾客一般都能很方便地在公路沿途和自己居家附近找到NAPA连锁店。
NAPA的维修连锁网络是多层次的，分为事故车维修中心和快修养护店。
事故车维修中心：即以事故车维修、保险理赔及处理车辆突发紧急事故为主要业务的汽车维修企业。这类店面占地规模大，所处位置一般距离市区较远、但交通便利，维修设备和技术水平都较高。
汽车快修养护店：以汽车快修养护服务为主。店面数量多，但规模相对要小得多。且大多分布在市区或交通要道附近，便利顾客。有的店面业务也比较单一，或专门维修制动系统、冷却系统、转向/悬挂系统，甚至专管换油换滤清器。
而大部分维修养护店并没有标准的模式，仅提供单一的服务，如专门维护制动系统、冷却系统、转向/悬挂系统。维修企业加盟NAPA，不仅可以得到配件低价供应，同时也将得到专业的培训和认证。
NAPA销售的配件比厂家的销售价格低15%-20%，价格上的优势加上NAPA建立的专业化的分工和细分化的特点，使得每一家店面都可以发挥各自优势，又能与其他商家配合，共同满足消费者的要求。
由于NAPA的连锁店一般都是由原来分散的汽修店改造而成（和中国碎片化的修理厂市场类似），其中大多数在加盟之前已经在当地经营了多年，拥有固定的顾客群，具有较强的亲和力，因此NAPA几乎是发展一家成功一家。
很多汽车维修养护店都是老板亲自经营多年，老板特接待顾客时热情和蔼，老板对老主顾车辆的熟悉程度往往超过车主，谁的车该换机油了，谁的车减震器不太好，他都一清二楚。很多老板自行提供个性化的车主服务，比如，车辆抛锚救援拖车服务、派伙计上门取送车服务。（这些并不是NAPA规定的标准服务）
我们再深度挖掘一下，当我们再拓展C端时到底是在想获得什么？
是，话语权！
这点可能终端门店不爱听，但本质是如此，平台最终想达到的目的是对交易和价格的话语权。
而在线上和线下的融合和博弈中，其实平台企业是处在对用户的弱势地位，因为多少次的线上互动不如一次线下服务的信赖建立。
因此，才有了S2b2c的共生模式的提出。
但是平台形成最终的有价值的集中，肯定是要找到自身的“话语权”的。
我们先看一下平台和门店是如何分工的：
根据调查，一个独立修理厂老板40%的时间花在了非汽车修理服务的事务上，这些大型机构正是把这些非修车类事务接了过来，让店长的时间能够100%花在为车主修车上——也是店面最创造价值的地方。
一个独立修理厂的老板需要自己采购零配件、自己培养汽修工、自己雇佣会计师处理财务问题、需要雇佣广告公司进行市场推广，但是在大型连锁体系里，集团都有专人帮他处理好了，他不需要操心。
值得注意的一点是，这些连锁不是单纯地派人去门店承担这些工作，而是把原本分布在门店的非修车类工作集中起来，从而产生更高的效率。
比如前面说的，一个独立的修理厂也可以雇佣会计师，但是一个集团雇佣的会计师会更专业，也能够服务更多的修理厂；一个集团去和零配件厂商谈判的时候，能够获得更好的价格；一个集团开发出来的市场营销工具，做的广告，肯定比一个独立诊所能够做的更好，价格更低；一个集团开发的IT系统，也比一个独立修理厂采用的IT系统更加定制化，更加符合修理厂的需要。
但是当这些大型连锁把门店里面占比40%的非修车事务集中起来管理，产生更高的效率的时候，行业就有了集中（连锁）的意义。
而真正的控制力落脚点还是在汽配的订单交易和资金分配权。
四、四家的对比
对线上流量做个总结：
1、现有存量后市场交易订单质量：途虎>京东（自营）> 天猫 > 苏宁
依托现有的途虎工场店，在现有存量上，途虎确实完成了线上用户线下服务的闭环锁定
天猫因为是平台模式，虽然平台交易额最大，但流量都在各品牌商的手中，并不属于天猫，天猫要完成到天猫养车转化的流量池，可能只有天猫养车自营店最靠谱。
2、线上订单交易数量（电商）：天猫>京东> 途虎 > 苏宁
纯线上交易绝对数量，天猫当之无愧流量王。但那是品牌商家流量，也不排除有部分B2B交易订单在里面。
3、未来线上店面导流流量可扩展性：京东（自营）> 天猫 > 途虎≈苏宁
从一个产业化的运营角度，如果要做C端品牌，一定会有爆款品类进入。而车主对后市场品类能产生直接认知的很少，汽配主要是机油、轮胎，车险算一个，加油算一个。
途虎通过轮胎这个策略一直打了几年，已经在部分用户中形成了品牌认知。
要知道，一个后市场C端品牌的建立是个长期、并且是有路径分解的，哪怕强大到持有一个C端已经认知的品牌，比如新康众拥有了天猫养车这个强大的用户品牌，也很难直接完成从零售品牌到后市场服务品牌的直接迁移。
这和海底捞牌的牙膏，一样的让人感觉错谬，哪怕我们都认知海底捞这个品牌，但在我们心智中这是和火锅等价的。
同样，车主很难越过机油品牌直接信任C品牌。用户初次体验会优先选择一线品牌机油，这样减少车主的决策成本。
在后市场，C端品牌和产品品牌共存这件事会持续很长一段时间。
从C端品牌影响力来做个对比：
后市场C端品牌影响力，途虎>天猫养车≈京车会≈苏宁。
C端品牌影响力，天猫>京东≈苏宁>途虎。
五、修理厂该不该站队？
对于后市场维修门店老板，其实直接略过前面看这段就可以了，「后市场张杰」的内容并不微观，定位更多是站在产业宏观角度来看的。
途虎目前已经开设到1500家以上，目前来看存量流量红利尚未见顶，从成功率和稳定度上最高，当然加盟价格也最贵。
如果你是6工位以上的店，尤其是综合修理厂，需要多品类供应链支撑，可能天猫养车是你比较好的选择，（目前天猫养车只开放江浙沪区域）。
如果你的店是具备某些特殊不可复制属性，比如，高端群体、豪车维修、会员俱乐部、特定用户群（比如租车、网约车）这类特征的店面不需要考虑加盟。
悟道时刻：
经过反复验证后，最正确的选择加盟的方式是：抓阄！
哎呦，谁扔的瓜皮！
