项目经理定义在哪里（什么是项目经理）

项目经理定义在哪里（什么是项目经理）从这两个情况中可以发现，无论是职能部门领导还是专业性人员，在推动项目的过程中，都会存在一些短板。这些短板有些是组织带来的，有些是个人能力导致的。第二种情况，专业性人员在推进项目过程中，需要协调一些能力范围之外的资源。这个时候，他就举步维艰，不得不借助领导的力量。因为，对于大部分的专业型人员来讲，协调资源的工作是他们不擅长的，他们必须借助外力。如果外力配合到位，项目可能顺利；如果外力不到位或者打个折扣，专业型人才就会陷入到资源冲突中去而不能专心地解决专业问题。专业型人员通常来解决单一的问题。这些问题对专业性要求比较高，会有一定的门槛，同时对资源的需求并不强烈。上述的两类人在大多数情况下都能保证项目的有序进行，直到完成目标。而在整个项目的运行过程中，通常会遇到下面两种情况：第一种情况，职能部门领导在一段时间身兼多个项目，他的精力就不能兼顾所有项目，必然会抓大放小，把一些不太重要不太紧急的项目分

作者： 四少 易佳咨询大咖专栏作者

有了项目之后，或者说问题出现之后，仅仅依靠项目管理的理论是无法完成项目目标或解决问题的。上文所讲，项目管理的七字诀中，最重要的就是人。那么，什么样的人最适合完成项目或解决问题呢？

通常情况下，企业里会有两类人来做这个事。一类人是职能部门领导，一类人是专业型人员。

职能部门领导通常来解决复杂的问题。这些问题会涉及到不同部门，会有一定的资源冲突。而职能部门领导具备这样的优势，他既可以进行横向部门之间的资源协调，还可以进行纵向部门内部人员的资源统筹。如果遇到解决不了的协调问题，还可以向上寻求更大领导的支持。

专业型人员通常来解决单一的问题。这些问题对专业性要求比较高，会有一定的门槛，同时对资源的需求并不强烈。

上述的两类人在大多数情况下都能保证项目的有序进行，直到完成目标。而在整个项目的运行过程中，通常会遇到下面两种情况：

第一种情况，职能部门领导在一段时间身兼多个项目，他的精力就不能兼顾所有项目，必然会抓大放小，把一些不太重要不太紧急的项目分给下属去替他完成。下放的一些项目，可能会因为各种主观或客观的因素，导致效果不理想。有时候不得不返工。

第二种情况，专业性人员在推进项目过程中，需要协调一些能力范围之外的资源。这个时候，他就举步维艰，不得不借助领导的力量。因为，对于大部分的专业型人员来讲，协调资源的工作是他们不擅长的，他们必须借助外力。如果外力配合到位，项目可能顺利；如果外力不到位或者打个折扣，专业型人才就会陷入到资源冲突中去而不能专心地解决专业问题。

从这两个情况中可以发现，无论是职能部门领导还是专业性人员，在推动项目的过程中，都会存在一些短板。这些短板有些是组织带来的，有些是个人能力导致的。

当一个企业成长为大企业后，对于项目的要求会越来越高。当原有的组织结构、人力资源已经无法满足项目的要求时，就需要一个新的角色来完成这个使命。

这个新的角色就是项目经理。

PMBOK第六版中项目经理的定义是：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的人。

从定义中可以清楚地看出，项目经理的出身是组织委派的，任务是实现项目目标，过程是领导团队。三个要素相辅相成。

在明白项目经理是什么之后，就需要搞清楚项目经理到底干哪些工作，有哪些能力要求？

从网上搜了一些传统制造业项目经理岗位的招聘信息，仅保留共性信息：

【职位描述】

（1）组织对项目需求进行确认，工作量评估；

（2）负责项目一级计划制定；

（3）负责项目进度、成本、质量管理；

（4）负责项目开发过程中的风险进行识别，并组织对项目开发中重点问题分析、解决；

（5）负责项目最终评估，负责对团队成员进行绩效考评，包括绩效指标和项目收尾审查。

【招聘要求】

（1）本科及以上学习，管理、技术相关专业。

（2）PMP证书，项目和企业管理相关经验X年。

（3）具备必要的XX专业知识，能够进行独立的XX分析。

从上述的职位描述可以看出，项目经理所做的工作范围都会围绕项目展开，从需求确认、计划制定、项目监控、风险识别、到最终的项目总结，都是按照项目管理的流程执行。

以传统制造业举例（假设项目的成果就是一款新产品），涉及到具体的工作大概包含三类：

（1）战略性工作：关注新产品在整个公司产品战略中的位置；考虑新产品的商业价值（也就是盈利能力）；关注新产品的先进技术发展方向；为新产品开发中各个价值链（通常为研发、制造、采购、质量、市场、财务、综合管理等部门）提供改进建议等。这些工作都是偏宏观的，大约占到15%—25%的精力。

（2）阶段性工作：制定阶段性里程碑计划；关注新产品开发的进度情况和费用执行情况；识别产品开发的风险，并出具应对措施；参与各个价值链的重要评审会，并给出建议；检查各个价值链阶段性工作成果，并及时调整；召开阶段性总结会，决策是否变更或维持项目范围；定期向项目发起者进行汇报等。这些工作都是偏管理的，而且是有阶段性要求（可能是周度、月度或季度），大约占到20%—30%的精力。

（3）日常性工作：搜集新产品开发过程中的市场信息、技术资源、产品功性能、项目进展、项目费用、质量信息、采购情况、制造情况等数据，转化为相应的报告，用来随时监控项目和调整工作顺序；处理项目中各种突发性问题；协调项目组成员之间的工作；完成对项目组人员的管理，包括激励、评价、团队建设等。这些工作比较琐碎，而且占用大量的时间，大约占到40%—55%的精力。

关于能力要求，从招聘要求中可以看出，大致有三个层面：

首先，有学历的要求。至少目前在中国的企业环境中，学历是一个硬性要求，有学历并不代表能力，但是没有学历，第一关都过不了。

其次，要有一定的项目管理经验，或者相关资格认证。这说明从业者要有项目管理的经历，要有一定的经验积累。只要有了这样的基础，才能在工作中有的放矢。

最后，需要具备行业知识。由于项目经理是对项目的管理，而不同行业的项目有不同的特点，只有具备行业知识才可以融入其中，才能让项目经理与行业从业者进行无障碍的沟通，避免出现鸡同鸭讲的困局。

这一段文字，我从为什么需要项目经理，项目经理干什么工作，项目经理需要什么能力三个层面对项目经理的身份进行解构，我能想到的，就这么多，应该说明白了吧！不明白，也没有关系，继续往下看，总会看明白的！

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