客户服务的五个层次和五个维度（客户服务的未来是敏捷化）
客户服务的五个层次和五个维度（客户服务的未来是敏捷化）换句话说，公司必须将原则与实践相结合，以激活敏捷的运营模式。无论团队成员是远程的、混合的还是近距离的，或者他们中的一些人是否在海外，甚至他们中的许多人是否为外包合作伙伴工作，都无关紧要。只要敏捷运营模式在客户服务中成功应用，根据波士顿咨询的数据：净推荐值（NPS）可以上升10到30分，重复呼叫可以下降20%，投诉可以下降50%。同时，员工满意度可以提高多达 70%，而客户服务运营费用可以下降多达 30%。为了将这些原则付诸实践，公司需要解决几个关键的设计问题，以确保所选择的运营模式是针对其具体情况量身定制的。这些问题包括：自治和问责制。代理商有权在不经过一系列批准的情况下采取行动，只要在商定的条件范围内。反过来，他们对他们交付的客户成果负责。以客户为中心。客户服务团队了解并理解他们的客户，并因成功为他们服务而获得认可或奖励。持续改进。团队和代理致力于提高他们的技能和解决问题的能力。团队有反
即使在这个人工智能和自动化的时代，客户服务仍然依赖于人情味。机器可以处理在线提交或通过电话提出的常见、低复杂度的客户请求，但更复杂和非标准的查询需要快速和一定的人为干预。
敏捷的运营原则可以改善客户体验，同时降低成本并缩短解决时间。各行各业的领先公司正在其客户服务组织中尝试敏捷的运营模式。这些公司赋予多学科团队自主权和问责制，以解决任何传入的请求。
客户服务中的敏捷客户服务要求因行业、公司和环境而异。敏捷的客户服务运营模式的核心是共享以下一组原则，使公司能够迅速满足客户需求：
端到端服务。团队具有解决大多数请求的技能。移交和转移到其他团队是罕见的例外。
自治和问责制。代理商有权在不经过一系列批准的情况下采取行动，只要在商定的条件范围内。反过来，他们对他们交付的客户成果负责。
以客户为中心。客户服务团队了解并理解他们的客户，并因成功为他们服务而获得认可或奖励。
持续改进。团队和代理致力于提高他们的技能和解决问题的能力。团队有反馈机制来提高绩效。
为了将这些原则付诸实践，公司需要解决几个关键的设计问题，以确保所选择的运营模式是针对其具体情况量身定制的。这些问题包括：
- 如何组织团队来解决客户问题？团队是否会服务于特定的客户群或需求？
- 团队将服务于客户生命周期的哪些阶段？同一个团队是否会照顾客户从入门一直到服务结束的全过程？
- 需要什么级别的培训（通才或专家）才能为客户提供服务？
- 需要哪些支持角色（如教练）才能实现有效的协作和生产力？
- 团队应该如何利用敏捷仪式，例如每日站立会议、回顾会议和季度审查？
换句话说，公司必须将原则与实践相结合，以激活敏捷的运营模式。无论团队成员是远程的、混合的还是近距离的，或者他们中的一些人是否在海外，甚至他们中的许多人是否为外包合作伙伴工作，都无关紧要。只要敏捷运营模式在客户服务中成功应用，根据波士顿咨询的数据：净推荐值（NPS）可以上升10到30分，重复呼叫可以下降20%，投诉可以下降50%。同时，员工满意度可以提高多达 70%，而客户服务运营费用可以下降多达 30%。
敏捷客户服务在行动来自不同行业的三个例子说明了敏捷原则和实践如何改善客户服务。
能源
一家快速发展的欧洲能源供应商将客户服务部门设置成十人一组的团队，每个团队被授予自主解决客户问题的权利。每个团队照顾大约六万名客户。如果一个客户与客服联系不止一次，这个人几乎肯定会与同一团队中的某个人（甚至就是同一个人）沟通。这些团队的绩效是根据客户满意度和他们所服务的客户数量来衡量的。这些指标鼓励同时关注客户和成本效益。该公司在其国内市场的服务成本最低。
该公司还建立了一个集成计费和客户关系管理的系统，管理所有客服交互渠道，包括电话、社交媒体帖子和账单。客户可以使用直观的自助服务功能来解决小问题，而其他问题则通过自动化快速解决。
银行业
一家亚太银行希望为其申请贷款和其他金融产品的小型企业客户创造更加无缝的体验。该银行创建了大约15人的团队，拥有广泛的技能组合。这些团队负责来自特定区域的所有客户请求，六七个团队向一个经理报告。该银行赋予这些团队完全的自主权和问责制，他们通过改善员工体验和业务成果来应对。
这些团队通过自组织管理自己的日常安排，包括轮班、假期、电话覆盖和后台工作。这些团队还可以控制他们的工作流程和学习计划。他们确定了流程中的瓶颈以及更好地为客户服务所需的额外技能。然后，团队通过自学和协作学习的方式来发展这些技能。这种文化转变得到了广泛的指导和支持。尽管最初有人担心旧模式的坚定支持者会抵制，但员工满意度大幅上升，团队提供了更好、更高效的服务。
电信媒体
一家全球电信和媒体公司希望利用大型产品发布来测试一种新的客户服务方法。该方法通过简单、诚实和持续改进提供卓越客户和员工体验的文化。
该公司首先运行了几个设计冲刺来定义新的敏捷运营模型。然后，它成立了一个由大约 150 人组成的团队，负责为新老客户的所有请求提供服务；这些团队由代理组成，他们是通才和专家、团队负责人和教练。变革团队负责收集座席和客户的反馈并分析数据以改进服务或降低服务成本。
大多数座席具有多种技能，他们能够端到端地解决许多不同的客户查询。解决不了的问题，代理商会在他们的团队中寻求帮助并从经验中学习，以便他们将来可以解决类似的问题。
早期的试点表明，这种工作方式可能会成功提高净推荐值（NPS），呼叫效率和员工敬业度得分，同时降低缺勤率。该公司现在正将客户服务中探索出的敏捷应用推广到可能有效的其他方面。
可能出现什么问题虽然敏捷运营模型在概念上很容易掌握，但在实践中可能很难实现。通常会看到以下挑战。
对于一些公司来说，该模型会大规模分解。公司不应该在一个或几个团队实施新的客户服务模式后就宣布转型成功。敏捷模型通常很容易在试点中发挥作用，但很难有效地扩展。公司需要重新考虑他们的工作流程，以确保端到端的责任尽可能留在团队中，同时允许在需要时将“溢出部分”无缝地分发给其他团队。
在某些情况下，使用新模型的团队的生产力在赶超旧的生产力之前可能会先有所下降。实施任何新的运营模式都是困难的，尤其是当它显著改变人们的工作方式时。根据起始位置和变化量，团队可能需要几个月的时间才能习惯他们的新自主权并开始以更有效的方式提供明显更好的服务。这个过渡期可能令人沮丧，但它很常见，不应该成为过早放弃的借口。
最后，有时会看到管理者恢复到他们旧的工作方式。客户服务经理通常习惯于传统的命令式和控制型管理风格。如果最初生产力确实下降或出现其他问题，他们可能会倒退到熟悉的状态。辅导者可以帮助这些管理者认识到他们需要让他们的团队成为问题解决者。
如何开始六个技巧可以帮助公司快速走上客户服务敏捷化的道路。
从原因开始。领导者必须定义他们为什么要开始客户服务转型以及他们期望实现的目标。这样，运营模型就可以设计为针对组织的特定痛点和理想收益。
为业务量身定制客户服务方法。虽然敏捷客户服务的原则是通用的，但所有公司和环境都是不同的。组织不能简单地从另一家公司复制成功的方法。
进行试点和实验。设计运营模型的最佳方法是与客户服务代理合作，并在大规模推出之前进行迭代测试和改进。
选择合适的定位位置。选择交接、返工和投诉水平较高的区域。这些地区的回报率可能最高。
专注于文化和思维方式，而不仅仅是结构。新运营模式的结构很重要，但仅靠结构不会吸引人们以新的方式工作。领导者和一线员工都需要培训和指导，让他们了解如何以不同的方式领导和工作。
最大限度地减少对客户的干扰。通过试点和阶段引入新模型，以便平稳过渡。高调的发布可能会引人注目，但它们可能会中断对客户的服务，特别是如果团队的生产力在新模型嵌入时暂时下降。
