工作绩效管理方案（年度重点工作绩效管理的123策略）
工作绩效管理方案（年度重点工作绩效管理的123策略）监管难，型号项目周期长，多项目并行、产研并行，跟踪难度大，外协和外包生产监管难度大；计划难，计划变更频繁，计划调整牵一发动全身，多项目并行、抢夺资源；沟通难，跨部门沟通不畅、无预警提醒机制，项目风险和问题不能及时发现和解决等问题。 年度重点工作，“重点”二字强调了其有别于日常、例行的工作，一般来说，都是对于企业的发展有着举足轻重的战略性任务。对于制造业来说，年度重点工作有难度的领域集中在产品研发、市场开发、大型技改项目、管理政策的设计与落实等等。 除工作本身具有挑战之外，重点工作往往需要多部门、多岗位协作，工作的目标多元、权责容易不清、管理复杂度高。以军工企业的科研项目为例，就会面临三大难点：
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年度重点工作，“重点”二字强调了其有别于日常、例行的工作，一般来说，都是对于企业的发展有着举足轻重的战略性任务。对于制造业来说，年度重点工作有难度的领域集中在产品研发、市场开发、大型技改项目、管理政策的设计与落实等等。
除工作本身具有挑战之外，重点工作往往需要多部门、多岗位协作，工作的目标多元、权责容易不清、管理复杂度高。以军工企业的科研项目为例，就会面临三大难点：
监管难，型号项目周期长，多项目并行、产研并行，跟踪难度大，外协和外包生产监管难度大；计划难，计划变更频繁，计划调整牵一发动全身，多项目并行、抢夺资源；沟通难，跨部门沟通不畅、无预警提醒机制，项目风险和问题不能及时发现和解决等问题。
制造易认为，重点工作完成不好，主要在于缺少科学的管理机制与有力的监督工具。我们提出年度绩效管理的“123”策略，旨在提供一个管理方法与信息化手段的“组合拳”应用，让年度重点工作管理变得更为有效、精细，智能。
项目管理是指在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，使项目的各项实施活动达到最好的绩效，从而实现对质量、进度、成本的预期要求，圆满完成项目任务，实现项目目标。
重点工作本身就是一个又一个项目。其管理核心要素有3W1H——What 任务是什么，Who 谁来完成，When 何时完成，How完成情况如何。这些要素信息，可以通过建立重点工作信息化管理平台来实现。
与传统项目管理的人工统计、纸质文件输出、口头汇报方式相比，信息化平台的优势在于：
- 可以将项目状态全程可视化，项目信息透明、直观；
- 可以将项目的进度、节点、完成情况，实时展示，保证过程可控，反应及时；
- 可以使项目节点、子目标、工作完成情况之间形成联动关系并展示，牵一发动全身，任务节点监控到位。
两个工作方式转变转变1——工作任务模块化
过去我们的重点工作，往往是“抓大放小”——顶层目标虽然明确，下级任务却不够具体。怎么干、谁来干不甚清晰。
工作模块化则是像拼图一样，把任务打散、细化。一个项目有多少个子任务、多少个节点，都要明确描述，并分解到具体责任人。
通过工作任务松耦合，目标结果紧耦合的方式，让各相关任务负责人既有全局意识，又有阵地思维。一旦丢了阵地，会对整个战役带来影响，因此必须要把自己指挥的局部战斗打好。
以新品研发为例，设计不完成，没法做工艺；工艺没完成，无法开展试制；生产保障不力，试制也不会成功……环环相扣的结果就是在任务之间形成强关联，大家必须协同作战。
有了目标之间的耦合关系，大家就会知道底线在哪里，后墙在哪里。如果没做好，对不起，责任该由哪个模块负责，军令状会追责。
同时，工作模块化不仅是任务的分解，还需要在组织层面形成保障机制。
管理学理论中的矩阵式的组织结构，事实证明并不好用，原因在于这种方式存在着多头领导、权责交叉的弊端。真实的项目实践中，还是要解决好分工协作，“事”与“人”的匹配问题。
传统矩阵式管理
在任务模块化下，一是项目职能要尽量与纵向职能条线一致，如研发部门就是要负责研发事项，尽量减少交叉事项；二是要采用小型、灵活、扁平化组织，以任务为源头，让任务去找人，保持工作团队最小化，使用少而精的人员，加大绩效考核的力度。
这一点美国企业做的较好。洛克希德马丁公司、马斯克的SpaceX公司，包括波音鬼怪工厂都热衷于成立小型科研团队，开展模块化的管理，保证工作效率与沟通顺畅。
在鬼怪工厂组织框架下，项目组织模式主要采用集成产品团队( IPT) 的方式。在项目人员构成方面，核心成员是由设计、管理和制造专业人员组成，
加入 IPT 后，每名成员的角色就会发生变化，从特定部门的成员转变为 IPT 项目组成员;
设一名负责人 ( 即项目经理) ，IPT 成员要完全 接受 IPT 负责人的直接指挥 ; IPT 能够顺利实施的关键，在于 IPT 团队要得到充分授权并拥有 决策权。
制定 “责任、义务和权力文件”，明确 IPT团队成员的职责、义务和权力; 制定任务描述文件，明确 IPT 团队的详细工作任务。
引入信息化平台后，任务督办电子化将是工作方式一个最直观的改变。
项目/任务管理除了任务本身难度外，沟通障碍是另一个棘手的难题。回忆一下，我们过去是怎样督办重点工作的？基本上是开会、口头询问，最高管理者的不时关注。
情况不问不知道，项目不推无进展。多个任务并行下，如果不能形成有效的过程监督机制，仅靠少数管理者，很难保证任务目标的最终达成。
督办电子化，会让过程跟踪可视、透明。电脑上会实时展示着项目状态，一目了然。不需要问，不需要追。你做与不做，节点就在那里。你完成与否，结果就在那里。
所以监督电子化的直接结果，就是不用监督。信息化手段会大幅减少不必要的事务性工作，项目人员不会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚，不用参加冗长无结果的会议浪费时间。
管理者只要关注进度、关注异常，资源调度就可以了。也减少了大量的扯皮、抱怨，无价值的沟通，少费口舌，一切工作看系统。
另外，当所有任务节点的时间进度、完成情况在一个看板上展示时，各个模块的负责人无形中也会有一种动力（压力），因为你的节点保不住后，将会影响上下游的其它模块，同事如何看你？
三项具体执行机制
有了信息化平台后，还需要有三项具体执行的措施保障细化、固化，体现为管理机制与信息化手段的协同。
01 拉条挂账
拉条挂账是要建立账本，首先解决的是目标分解问题。重点工作的目标体系、工作内容、责任人、完成时限等核心要素，如何指定到具体的部门或岗位，即“任务”、“责任人”、“进度”的3W归属问题。这是重点工作的源头。
拉条挂账可以从多个维度进行分解：项目维度——多少个项目、多少个目标、多少个层级、多少个节点；责任维度——哪些部门、哪些岗位，负责哪些模块、哪些任务；时间维度——整体任务时间后墙是什么，关键节点完成期限是什么，各项子任务的时间节点在哪里。
信息化平台会把上述内容分别进行归类、展示，每天打开电脑都会清晰的提醒责任岗位你的任务在哪里、还有哪些具体工作需要完成。
02 打铃交卷
项目管理是一种“以终为始”的管理活动。时间进度是主要管理要素。这个机制重点解决的是对项目关键路径、关键节点的进度跟踪与预警，让任务追着人跑。
关键节点是对整体任务进度至关重要的环节，这个节点超期，后面会有连锁反应，因此是项目管理中要尽可能必保的节点。
信息化手段介入后，在系统中要以关键节点为纲，始终关注其他节点对其的影响，监控整体项目的进度、完成质量与异常，对可能带来的拖期、质量进行预判。
03 奖优罚劣
拉条挂账的结果是要做绩效评价，也就是这个“账”最后是要拿来盘点、考核的。
重点工作或绩效管理，算账往往是个难题。信息的采集、评价的过程、结果的统计，人工方式劳神费力，还容易引发质疑。
信息化系统做绩效统计，不但减少传统人为统计的工作量，更重要的是让统计评价更客观，减少争议。
这里有一些做法可供参考、
一是要在年初制订重点工作计划时，就把每一项任务量化，比如不同工作任务赋予不同的权重、分数，按评分结果兑现奖励。
这还不够，过程中的关键节点也要计分、考核，采取的是更为严格的奖惩制。
比如万达集团，项目管理开展的是“红绿灯”制度，绿灯不扣分；黄灯预警但不扣分；红灯要扣分且严扣。
万达项目管理红绿灯扣分说明
这种考核机制下，每个人都会积极去工作，生怕误了节点。因为丑话已经说到前头，系统自动记录，自动核算，过程与结果谁都可以看到。
结论
年度重点工作、绩效管理，企业虽然都重视，但做得好的很少。其中三个核心关键词“文化”、“机制”、“工具”缺一不可。
文化，是企业有没有这样的绩效管理文化、把绩效工作做好的决心，能不能有令必行、赏罚分明；
机制，是具体操作的措施、方法是否配套，目标的设定与分解、组织的搭建、人员的匹配、资源的支撑……需要有把每个任务的管理细节谋划到位；
工具，是推动一个个具体项目落地、可控的技术手段，让任务可视化、责任明晰化、结果可衡量。一个强有力的信息化工具必不可少。
因此，只有把握好这三方面，做到有勇、有谋、有手段，才能够做好年度重点工作，搞好绩效管理。
