领导安排一件很难的工作你怎么办（领导安排的工作是不擅长的）
领导安排一件很难的工作你怎么办（领导安排的工作是不擅长的）所以要实现转变，最好的出发点就是先重新定义工作，然后重建人际关系网络，最后再改变做事方法(如图1-3)。实现“由外而内”的转变并非是一件一次就能成功的事，而是一个不断检验旧的假设，提出新可能性的过程。一是思考你所做工作的类型二是转换新角色或参与新活动能让你接触到不同的这些人有着与你不一样的世界观;三是重新审视自己。因为只有当你受到新环境的挑战或接受外界新的刺激时，你才会产生如此多新的想法。
很多人说，领导约的工作不是我擅长的，这就谈到一个关键问题，是先有能力，还是先做了事才有能力呢?
世上没有白读的书，尤其是《能力陷阱》这样的好书，今天读的时候想起了曾经的一件小事，因为先培养了能力，后面才能受益。
“由外而内”原则如何帮助你成为一个领导者
本书中详细描述的领导者转变方法都是根据以下三个增强外在表现力的方法而写成的:
一是思考你所做工作的类型
二是转换新角色或参与新活动能让你接触到不同的这些人有着与你不一样的世界观;
三是重新审视自己。因为只有当你受到新环境的挑战或接受外界新的刺激时，你才会产生如此多新的想法。
实现“由外而内”的转变并非是一件一次就能成功的事，而是一个不断检验旧的假设，提出新可能性的过程。
所以要实现转变，最好的出发点就是先重新定义工作，然后重建人际关系网络，最后再改变做事方法(如图1-3)。
由此，我得出以下几点结论：
1、 成为一个领导者，首先是自己内心有领导观念和思想，然后才有行为上的领导。2、 在成为领导的过程中，重新对工作进行定义、赋能、充分认识到意义是提升领导思想的关键。3、 明确工作的新定义、定位之后。找到想要施加影响的群体，群体有两个含义，一个是工作直接的群体，另一个是想联合起来一起做事，可以让你形成合力的群体，这两个群体有联系也有区别，可能会有一部分重合。也可能一点也不相关。
4、 不断在工作更新定义。更新联系的群体、新的活动的，在工作者中行动、做事、犯错纠正并不断提升，慢慢找到能系统化解决自己问题，同时且适合并喜欢的方式是核心。
一句话总结：
由内而化提升是基于一个对自己工作的比较全面的重新定义，其中包括工作意义、使命、范围、受众、一起做事的人还有自己不断提升的能力。最终从模糊想要到明确目标，从坚持执行到完善提升形成良好螺旋上升。
5、举一个我自己的例子2020年以前，在朋友中我有爱读书的标签，但其实上我自己清楚看的书比较少，只是由于经常在公司发过几次文章，所以大家相当然以为我爱读书，我也以此有些小得意，认为自己也算是文化人，思路清楚，言谈有据。
然而后来在工作中的经验证明，我其实并未因读书学习而受益。
记得有一次会议上，我一个同事对领导提出的会议议题几句话就说到了点子上，同时对于自己犯的错误，引用“洗得碗多当然打的碗多”这一句俗话来逃避。
我当时在场，只是感觉哪里不对，但说不上来，直到后来真正爱读书后，才发现核心是比率问题：
如果洗100个碗，打了10个，错误率是10%。而别人洗了50个，只打了2个，错误率4%。从这角度看，明显洗了50个人效率更高，更有能力。
反之100个那个就要反思，打碎的10个碗是否还些主观因素，或者可能也是能力不足引起的。
自从那件事后，我发现自己读的书越多，思维运转越快。在工作中最直接的受益就是能快速保护自己，同时还能提高工作效率。
比如后来又有一件事证实了这个想法。
我所在部门上一级有个业务主管来调研，说我们部门业务量发展是全公司第一，但出错的数量也是全公司第一。
对此，我提出一个问题：那全公司平均的出错率是多少呢？
如果我们远远高于公司平均出错率，那可能是业务发展中业务我们的管控有问题，如果与公司出错率相关不多，那可能是新业务发展中的流程和或发展正常的试错。
对方答不上来。也由此避免我们的责任。
1、 读书学习是慢活，先由内提升自己的思维力。
分析问题找根本原因的能力，然后才能提升工作效率。这是一个由内而外的发展过程。
2、 培养自己的领导力，要有全局意识。
就像比率这件事，有横向对比，或者放在大范围对比，才能看出局部出错到底是主观原因，还是业务本身设计或发展的正常问题。
3、 对工作赋能、定义。
在这两件事中，我的工作主要是执行和对下的业务管理，但我给工作赋能，跳出部门向上看，向外看。这种向上向外提升了眼界和格局，同时也反过来促进不断学习获得更多能力。形成良性循环。
4、 能力是先做才有。
比如第一件事中，我当时只有模糊的意识，没有清晰的思路，后来经过思考，看到比率这个概念，这才慢慢培养了在第二件事当场反馈的能力。
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