财务工作朝九晚六（朝九晚九的财务人员）

财务工作朝九晚六（朝九晚九的财务人员）2、 薪酬绩效管理：绩效考核流于形式；薪酬水平无竞争力。具体表现为：② 内部无月度会议等定期会议，人员共识度低，每人只关心自己负责的工作，部门组织合力弱。通过深入的访谈调研，笔者了解到D公司财务部当前的问题，主要为：1、 战略管理：上下不同欲。具体表现为：① 财务部高层对于公司战略理解不清晰，从而导致部门层面目标模糊；

【本文由德锐人效咨询原创】

“我需要的是能通过经营数据分析给予明确运营指导建议的财务部，而不是一个只会写报表做账的财务部”。

D公司迫切希望德锐帮助进行财务部门的绩效改革，通过与W总的沟通，我们感受到他深深的不满与无奈。

原来今年D公司所在的区域是疫情重灾区，作为以电商平台运营为主的企业，疫情对其业务造成了巨大的影响，在这种情况下，如何更好地平衡运营的投入产出比，如何通过加强组织内控，成为W总稳定公司战略目标的新方向，对财务的要求也从单纯的“账房”向着“军师 参谋”的方向转变。

通过深入的访谈调研，笔者了解到D公司财务部当前的问题，主要为：

1、 战略管理：上下不同欲。具体表现为：

① 财务部高层对于公司战略理解不清晰，从而导致部门层面目标模糊；

② 内部无月度会议等定期会议，人员共识度低，每人只关心自己负责的工作，部门组织合力弱。

2、 薪酬绩效管理：绩效考核流于形式；薪酬水平无竞争力。具体表现为：

① 绩效责任书罗列每人每项工作，关键考核指标“不关键”；

② 员工自评为主，考核只与个人挂钩，每月考核后，人均99分，但组织目标却不达标；

③ 没有绩效反馈和“赋能”指导，员工成长感不足；

④ 薪酬位于市场平均水平，无明显竞争力。

3、 部门管理：部门文化松散，员工安于现状。具体表现为：

① 员工晋升标准模糊，看不到发展前景，稍有想法的人员，主动离职率高；

② 部门管理者从未主动淘汰不合适的人员，员工松散度高；

③ 对外推诿，对内组与外组分界清晰，员工责任担当不足。

基于了解到的部门信息，我们再次找到W总，并向其介绍了近期德锐最新白皮书调研发现：高质量企业的绩效管理。

高质量发展是企业的绩效管理

1

高质量的企业及其绩效特征

2017年中国共产党第十九次全国代表大会上首次提出“高质量发展”的表述。通常高质量发展的企业具有两大显著特征：对内具有强大的创新能力；对外具有强大的竞争力。

企业的人员、关键任务（流程）、文化、组织、创新构成了组织能力的全景图，四大要素的一致性驱动企业的内部创新，创新流使得企业能够动态适应新的市场环境，产生强大的竞争力，从而推动企业的持续成功。

2021年是德锐白皮书研究元年，2022年德锐连续开展了薪酬、绩效、股权白皮书系列研究。根据最新的绩效白皮书访谈和问卷研究发现，高质量企业的绩效管理存在以下特征：

特征一：高质量发展企业在选人环节更重视深层素质，即更加关注“选对人”对企业发展的重要性；

特征二：高质量发展企业的战略共识度更高，即更重视战略目标宣贯与战略目标共识；

特征三：高质量发展企业的绩效指标更多来自于层层战略目标的分解，即实现自上而下“力出一孔”；

特征四：高质量发展企业具备更完善的绩效落地机制，即淡化考核，更加看重经营分析会和绩效面谈等过程管理机制；

特征五：高质量发展企业的薪酬结构高固定低浮动趋势更加明显，即更倾向于用高固定薪酬吸引优秀人才。

一直以来，德锐始终倡导“重构绩效”，即从绩效管理的主体、绩效管理的定位和绩效管理的目标三个维度进行重构。

在绩效管理主体上，德锐提出将绩效管理的主体和主要参与者从个人转向团队，通过战略目标的层层分解，每个人的行动与实现公司目标的要求相一致。

在绩效管理的定位上，德锐提出让绩效管理回归作为战略执行工具而非考核工具的本源，通过双向沟通达成共识；在执行过程中，管理者对下属进行及时的辅导与反馈，实现全面的过程管理。

在绩效管理的目标上，不仅仅定位在短期业绩的提升上，而是看向更远的未来，打造助力企业可持续发展的组织能力。

德锐重构绩效的理念与高质量发展企业现行的绩效管理体系不谋而合，结合重构绩效理念和高质量发展特征，德锐提出“团队绩效”，通过目标分解能力、人才发展能力、员工激励能力和行为导向能力四大举措助力企业发展。

2

团队绩效助力D公司高质量发展

① 召开战略研讨会，实现战略共识，上下同欲

对于D公司财务部战略管理上下不同欲的问题，德锐了解到其根源在于公司战略始终只存在于W总个人脑海中，W总一直以来是偏务实理性型，未召开过公司战略会议，也不愿意在公司公开场合表露自己的战略想法，使得下属对公司战略目标始终不清晰，每个人都是“摸黑前行”，加之W总精力更多放在业务战略上，对于职能战略便忽略了。

针对此问题，德锐认为战略共识比战略本身更能够帮助达到目标。

在德锐项目组老师引导下，召开D公司首次战略会议，通过共启愿景、寻找关键举措、明确公司战略目标和战略路径，通过层层解码，最终形成公司战略地图。职能战略提到与业务战略同等高度，财务部定位重新被明确，曾经默默无闻的财务部，重新赋予了新的使命，因为关键目标的彼此关联，与兄弟部门的理解配合度得到极大提升，整个部门焕发出不一样的光彩，真正实现了“上下同欲，力出一孔”。

② 实施赋能式过程管理，落地执行有保障

通过战略解码，财务部门自下而上层层承接战略目标，基于财务部人员公司话语权轻，专业基础薄弱，个人行为不积极等问题，为了保障战略目标落地执行，德锐提出弱化绩效考核，向绩效过程管理转变。

在公司层面，每月召开经营分析会，所有部门负责人统一出席，财务部基于经营分析视角提出改善方案，各部门统一研讨可行性并明确主体责任，跟进实施。

在部门层面，持续进行计划管理，对于员工的工作给予明确的分析要求，并对分析有效性提高标准，使之匹配公司战略目标，提高工作效率。

在个人层面，因员工专业水平有限，需定期进行员工面谈，对于员工工作继续你能过程辅导，给与明确的指导方向和提升计划，切实帮助员工提高个人能力，使之有所学、有所用。

③ 贯彻全面激励，激发人员活力

全面激励既包含物质激励，也包含非物质激励。

针对物质激励，德锐提出“345”薪酬理念，即给3个人发4个人的工资，创造5个人的价值。

针对财务部从未主动淘汰不合适人员的问题，德锐建议采用人才盘点进行人员的精准识别，找出最优秀的人员，对内加大薪酬激励水平，提高部门整体薪酬水平；对外加强人才吸引力，持续地进行优秀人员的补充。通过选择对的人，提高整个部门的战斗力。

针对非物质激励，德锐帮助D公司建立了Y型职位发展通道，并明确每个层级晋升的标准，使得员工看的到成长方向，对于未来发展充满信心和激情，从而更好的调动员工的积极性。

原本死气沉沉的财务部，变得朝气蓬勃，每个人斗志昂扬。

以往W总倾向于在组织内部使用“赛马机制”激发员工的活力，而赛马机制经常导致内部竞争过度，严重内耗，现在采用新的人员激励模式，大家同心同力， 如此才能打造出企业强大的内部创新力和外部竞争力。

结语

任何我们所看到的问题只是表象，均不是单一因素造成的，需要我们用系统化的眼光去解决，需要时间的沉淀和打磨。

幸运的是我们找到了对的绩效方向，用三大维度重新定义了绩效，通过四大举措助力企业走在正确的路上。疫情之下企业夯实内功，待疫情结束，我们重新迎风翱翔，向着高质量的企业持续前进。

（封面图来自网络）

-END-